如何实施母子公司战略管控（三）――集团战略管理体系

  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com
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  华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。
  
  集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。
  
  
  集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次：
  第一个管理层次　重新构建一个更大的生物链
  第二个管理层次　聚焦于消费者
  第三个管理层次　尽可能地为员工展现未来
  — 有系统的放弃现在的规则、流程；
  — 有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；
  — 重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；
  

— 集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；
  — 关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；
  — 用图像来进行思维，展现未来。
  换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
  第四个管理层次　更多的试验，更多的变化
  对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。
  第五个管理层次　祛除限制性因素
  第六个管理层次　制造制胜多因素和制胜环境
  第七个管理层次　企业的集体洞察力的建设
  第八个管理层次 祛除与破坏复杂性
  第九个管理层次 利用悖论式领导和创造性张力
  第十个管理层次　将变革整合为一种能力