张一飞：提高组织执行力的“6P”模型

　　在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织设计原则准确的完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的方向”。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。”

　　在现代市场竞争激烈的环境中，很多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的，于是，纷纷制定了宏伟的战略，并决心严格的去执行，但是，最终却没有得到令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正确的，为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行力。

　　结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上，本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素，我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是：

　　P1(Personnel)—------员工系统：

　　让合适的人呆在合适的岗位上，减少组织中非职业经理人现象，提高组织的岗位符合率，是人事系统应该履行的职能，简单说来，主要包括以下几个方面的内容：

　　1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率

　　对于组织现有的各个岗位的工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度，有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力，提高岗位岗位符合率，鉴于此，组织就有必要建立一个完善、有效的培训管理体系

　　2、通过外聘补充组织缺少的关键岗位人才

　　对于组织相对薄弱的功能环节或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟，以尽快满足组织发展的需要，鉴于此，组织就需要建立比较完善、有效的招聘管理体系。在外聘人才方面，领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。

　　3、组织内部的人员进行合理调整

　　组织内部的原有分工不合理，有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为，并且在组织内部提升或者调配，会导致费用增加最低，且不会导致“气走儿”的现象产生，因此，在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法。但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时。

　　P2(Pneuma)[nju:mE]—------精神系统：

　　组织文化，也就是组织的元气,精神,灵魂所指部分，决定了组织的执行力是否强的根源。

　　“对于已经明确的事情，我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分，我们根据对于组织文化的理解去创新”这段话，充分显示了组织文化的重要性。随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情，但是，结果不甚理想。笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的。

　　1、组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力

　　组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以，我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为：

　　“只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心，不敢、不愿授权”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一点表现就特别明显；

　　“斤斤计较，追求100%满意”对于下属的工作过分追求一定要满足自己的想法，不容许其他思想的存在，会干预、挫伤下属的积极性，这样的组织执行注定不强。

　　“自己思想就不明确，时刻多变”从而使下属无所适从的组织执行力差。

　　“跨越下属、越级指挥”是执行力的领导经常干的事情。

　　“总是认为自己比所有人都聪明”的领导向来是只能欺骗自己。

　　2、建立单一的组织文化

　　在组织文化形成过程中，我们必须保证组织文化的单一、纯洁性，过多的亚文化、部门文化的存在会冲击主文化的作用，形成组织内容的山头主义，给组织执行带来多种精神指导，所以，我们在组织建设中一直强调：我们必须坚持一个核心。

　　3、增强对组织文化的认同感，确保说的和做的统一

　　基本上组织文化所提炼的部分都有正确的文字描叙，但是在执行中却总是有偏差，这就是大家还没有从心底里认同，针对这种现象，笔者认为必须做到：培训员工使大家认同组织文化、将不认同组织文化的人清除出组织、新的组织人员加入时必须是认同本组、组织文化的人

　　P3(pr......More↓↓↓