集团年终考核中的绩效沟通

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  文章知识产权：上海佐佳企业管理咨询有限公司载于《人力资源》杂志
  
  佐佳顾问在为中国企业提供平衡计分卡与绩效管理咨询服务时发现：母公司在对子公司的高级经理人进行年终考核的时候，都面临绩效反馈沟通这一重要环节，很多经理人对此不够重视，或者因为没有掌握绩效沟通的技巧而使沟通的效果大打折扣。成功的绩效沟通能建立主管与下属员工之间良好的信任关系，提高下属的工作积极性，并且对提升下属未来的工作绩效大有裨益，因此，做好年终考核的绩效沟通是一个成功的经理人必备的素质之一。
  
  认识绩效沟通
  绩效管理是由一系列的管理过程形成的管理循环，
  包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效沟通。绩效
  沟通是其中重要的一环，连接绩效考核与下一考核周期
  的绩效计划，起着承前启后的作用。绩效沟通是主管在
  对员工的绩效考核结果出来之后，将绩效考核的结果与
  员工沟通的过程。绩效沟通可以通过绩效会议和绩效一
  对一面谈沟通两种方式。绩效会议一般用于高层主管人
  

员（部门经理及以上）的绩效沟通，因为此类人员的素
  质比较高，对绩效比较容易理解。同时，他们的绩效与
  整个公司的绩效联系比较密切。绩效一对一沟通又称之
  绩效面谈，通常适用于普通员工的绩效沟通。
  绩效会议
  绩效会议的目的是回顾公司整体的年度经营业绩，并对公司各部门（包括分子公司负责人）的业绩进行评估和分析，通报公司第二年的整体计划，制定各部门（包括分子公司）的年度绩效计划。绩效会议的参与人员包括公司的高层领导和各部门负责人，会议可以由人力资源部或战略管理部门主持召开，典型的绩效会议议程安排如下：
  
  绩效会议是很正式的会议，需要在公司的《绩效管理制度》中明确规定会议的制度要求，包括述职报告的模版、会议的纪律要求等，并要求各部门经理在会议之前做好相应的资料准备，对本部门的绩效完成情况有相应的差距分析和改进措施。通过这种绩效会议，可以让各部门明确公司整体的业绩完成情况（如果配合战略地图使用效果更佳），明确部门绩效对公司业绩的支持以及同其他部门比较所处的位置，同时，公司高层通过这种会议，明确传递公司对各部门的要求，节约一对一沟通的时间。
  
  绩效面谈沟通一般分为三个步骤进行：绩效面谈的准备，绩效面谈和确认绩效并确定改进计划。只有做好这三个环节，才能做好一个成功的绩效沟通面谈，根据笔者的经验，分别对这三个步骤进行阐述。
  1、 绩效面谈准备
  绩效面谈时主管的准备工作主要集中在两个方面，一是时间和地点的安排，另一个是相关材料的分析和准备。时间的选择对于绩效面谈非常重要，一般用遵循以下三个原则：一、应选择双方都有空闲的时间。二、时间不宜过长。三、尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。需要注意的是，在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，以体现对员工的尊重和便于员工安排工作。选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。
  绩效面谈前，主管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，《绩效合同》是很好的帮助。主管应对照《绩效合同》的绩效计划的目标，和收集过来的员工实际的绩效数据，寻找和分析员工绩效与目标的差异原因，一方面可以参考绩效管理过程中的相关记录和表格，另一方面从以下三个因素分析：（1）外部环境的变化。外部环境是不是出现了绩效计划时没能预期的变化，比如国家宏观政策的变化，“非典”、战争等不可抗拒因素的出现；......More↓↓↓