项目管理案例系列[17]：进度控制中“人”的问题该怎么解决？

  说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
  
  （一）案例正文
  
  姓 名： 孙钰 所属行业：农林业
  所属主题：进度管理
  邮 件： lbsy923@126.com
  
  最近在工程管理中遇到以下几个问题：
  1、设计承包商图纸供应跟不上进度；
  2、生产承包商的资金长期不足，现场项目经理权力有限，技术人员短缺，整体生产进度缓慢；
  3、施工承包商过分依赖建设单位，许多问题不能主动去沟通、协调、解决；
  4、监理不能积极作好事前控制工作、为建设单位进行协调、监管出谋划策。
  以目前情况看，在建设单位资金充足的情况下，我认为应该是相应的“人”的问题，包括项目经理、组织人员及其意识的问题，大家请发表一下自己的看法吧。应该怎么理解和解决这些问题？
  
  

（二）专家点评
  
  点评专家：李大明 山西沁水人。1982年在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业，1985年公派留学英国伯明翰大学，1986年获得英国工程管理硕士学位。
  
  回国后参加京津塘高速公路建设，担任总监理工程师代表，致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度；随后负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理；主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著；先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。2005年起参加英国WSP顾问集团，担任WSP亚洲公司协理董事兼交通及基建总经理，以及WSP上海公司总经理。
  
  李大明点评：项目过程本来是由不同单位和个人执行的，不能指望参加项目的每个单位或个人，都具备同等的项目管理专业知识和业务能力，甲方项目经理的任务就是要把设计、监理、施工这些表现参差不齐的资源整合起来，力争顺利完成项目。因此，你遇到的问题是一个典型的项目形态。
  
  面对这种情况，项目管理的指导思想要明确，即：一定要立足于提高各个单位的项目管理意识，加强沟通，少一些“监、管、查”，多一些“传、帮、带”，投入更多精力，加快管理节奏，把大家散乱的步调和参差的表现逐步协调起来，争取赶上项目整体计划要求。
  
  具体建议包括：
  
  “加密控制，查找问题”—— 缺乏项目管理经验或管理素质低下的突出表现是：搞不清楚自己的问题出在哪里，与整个团队似乎没有共同语言，你急他不急，急也急不在点子上。于是，进度永远赶不上计划，计划永远追不上变化，拖累整体进展。这时，要加密控制节奏，可以考虑把月计划协调会改为每周召开一次，把控制节奏调整为周节点控制，整个团队每周坐在一起，对照每周工作节点完成情况，抠计划、查问题、碰对策，让潜在问题和风险一目了然，让下一周的对策更加具体和有的放矢。几周下来，大家就能陆续被统一到正确思路和节奏上来，就会有共同的项目语言和协调的工作步调。纲举目张，这是项目管理中关键的理念。
  
  “深入基层、逐个辅导”—— 家家都有一本难念的经，特别是在项目已经出现问题后，每个单位都会有些困难情况，不方便或不可能在团队例会上充分反映，甲方项目经理应该理解和体谅。可以在加密整体控制节奏的基础上，考虑建立一个现场办公会制度，甲方项目经理定期（比如每周一次）到每个单位去单独进行沟通，了解真实情况和实际困难，并针对每个单位的弱点、特点、困难和问题，单兵教练、解剖麻雀、个别指导，用项目管理的专业知识和经验，手把手地帮助他们出谋划策、持续改善，使工作更加有的放矢，从而切实提高整个团队的沟通、协调和执行能力。都说项目管理中沟通最重要，此言不谬。
  

  “突出重点、抓住关键”—— 在控制节奏加密和逐个指导的基础上，就有条件针对各个单位的不同情况和问题，适当简化项目管理的目标和程序，集中资源和精力，督促解决影响项目执行的最迫切的关键环节，切不可泛泛而谈，大而化之，没有重点，最后仍然是了无用处。比如，在我的一个项目上，施工图设计进度一度严重落后，经过连续几次周例会的跟踪分析和向设计单位的详细了解，原因是暖通专业的设计深度不够，部分设备选型也受到外界因素干扰，迟迟不能确定，结果导致电气、结构等专业的设计无法落实，不能及时出图。于是，立即召开暖通专业的设计协调会，针对每个子项目的设计质量和深度以及主要设备选型，指导和帮助设......More↓↓↓