如何通过标杆管理提升窗口服务行业服务质量

  
作为窗口服务行业的管理者经常思考一个问题，现在服务行业同业竞争日趋激烈，那如何在一定时期内把服务质量迅速提升？最好的办法就是把与竞争对手情况相近的经营、管理、服务、流程等项目做的一样好，甚至更好；通俗的说就是把竞争对手当作榜样。用管理学语言严谨的来说就是引入“标杆管理”。
  
  　　标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
  一、什么是标杆管理
  　　标杆管理是定点赶超的学习程序。 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
  　　标杆管理的核心是以最强的竞争对手或是行业领导者的企业在产品、服务及流程等方面为基准，树立学习和追赶的目标，通过信息收集、比较分析、跟踪学习、重新设计和付诸实施等手段对企业进行动态、有效的管理改善和提升。
  　　总之，标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
  
  　二、标杆管理的步骤
  　　施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段。
  1.计划
  确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；并决定收集资料的方法并收集资料 。确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
  2.分析
  确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准。
  3.整合
  


确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其在标杆比较方面应是世界一流做法的领袖企业。
  收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了对比、学习的目标。
  4.行动
  制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。系统学习和改进。这是实施标杆管理的关键。管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
  目前标杆管理在国内的应用中还存在一些问题，比如有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的方案不具备操作性，甚至有些不切实际等等。主要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
  5.完成
  评价与提高。全面整合各种活动，重新调校标杆，实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。每次学完后，必须重新检查和审视标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
  
  三、标杆管理的类型
  　　标杆管理可以分为以下四类：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。对于窗口服务行业较为常用的是内部标杆管理竞争标杆管理。
  　　内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基......More↓↓↓