商业银行如何通过财务管理创新实现价值最大化

     在光大银行分行财务部经理烦恼的一天中，他面临的各种各样的问题，表面上看是成本分摊、考核分值、贷款定价等单一的问题，但从根本上讲是银行经营管理中如何平衡收益、风险和成本，提高经济价值增加值(EVA)的问题，这些问题不是一家分行的问题，而是应该放到总行高级管理层和董事会的层面去解决。光大银行高级管理层意识到问题的重要性，早在三年前就开始进行基础性工作，通过强化管理理念、完善激励机制、改革财务预算模式、加快信息系统建设等一系列举措，2006年在全行开始实践和探索以EVA为核心的绩效考核机制和分产品、分业务条线的预算体系，并收到了较好的效果。
    
     一、以经济利润为核心，建立价值创造的价值管理体系和绩效考核机制
    
     (一)他山之石EVA(Economic Value Added)即经济价值增加值或经济利润，是账面利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值，反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值，也就是企业给股东创造高于行业平均回报水平的剩余价值。
    
     以EVA为核心的企业绩效考评方式自20世纪末在美国问世以后，已经成为当今全球理论和实务界公认的、先进的企业管理工具。国际活跃银行大都采用EVA和RAROC等指标作为衡量自身真实经营成果的核心指标，并用做分支机构、事业部等业务单元业绩的评价。
    
     经济利润(EVA)=账面净利润－经济资本的成本(经济资本占用额×股东回报率)。对于银行而言，经济利润所反映的是考虑预期损失和非预期损失成本后的经济增加值，其中预期损失是由银行利润弥补的，非预期损失是依靠银行资本来弥补的。
    
     财务部经理烦恼的一天
    
     天阴沉沉的，看着车外光秃秃的树枝，不免有些伤感!上班途中车辆排成长队，原本半小时的车程，足足多用了一个小时，幸亏没有耽误今天的行办会。
    
     烦恼一：公共费用究竟应该分摊给谁
    
     “今天的议题是讨论分行明年的财务预算和考核办法，首先，请财务部经理介绍一下大家对明年财务预算初稿的反馈意见。”行办会9点准时开始，一把手张行长作了一个开场白。“在上次预算初稿的基础上，我们广泛征求了各支行和业务部门的意见，大家对存贷款指标和利润指标都没有太多的意见，集中反映的问题还是费用的问题，各支行和分行部室普遍反映费用不够，特别是变动费用有不同程度的下降。”我作了一个简单汇报。张行长问：“明年总行给我分行的费用预算大盘子不是增加的吗？”我说：“今年分行人员增加了近50人，分行办公大楼又扩租了两层，为对公、对私产品又做了很多广告宣传牌，新搬迁的三个支行租赁面积都在1500平方米以上，所以，在总行费用预算增加的情况下，变动费用还略有下降。”分管对公业务的副行长说：“我行的对公存款占比达到70%，对公贷款占比达到80%，应该说利润的主要贡献还是来自对公业务，但预算中对公费用才占到30%，确实太低了。”分管对私业务的副行长说：“虽然，对私的存、贷款量比较小，但是，今年总行要求加大对私业务力度，对私业务指标都要求增长60%以上,明年预算中的对私业务费用占比才15%，显然是不够的。”张行长用迷惑的眼光问我：“对公费用占比30%,对私费用占比15%，剩下的55%谁花掉了。”我立即回答：“对公、对私分管行长说的都是对公、对私部门的直接费用，不包括人员费用和固定费用，也不包括其他支持服务部门的公共费用。”接下来，支行行长和各部门经理纷纷发言，会上你一言我一语，看来，谁也说服不了谁。看时间不早，张行长只得作总结发言：“大家对费用预算分歧较大，费用分......More↓↓↓