少帅当政－－“国企二代”伊利潘刚、长虹赵勇对比型案例研究

　　1990年，梁启超在百日维新失败后的第二年写下了著名的《少年中国说》，文中感慨：故今日之责任，不在他人，而全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强……

　　当今天，我们看到一批潘刚、赵勇这样的“国企二代"登上历史舞台时，看他们的意气风发、挥斥方酋，带领困境团队再现辉煌。我们不禁感慨：国企之青春再现，理应力推少帅当政！

　　1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂（伊利前身）厂长；

　　1985年，41岁的倪润峰被任命为国营长虹机器厂厂长。

　　在经济改革如火如荼的岁月里，这些年富力强的“国企一代"经营者凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累的优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的“领跑者"。　　

　　成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些“改革先锋"的一路凯歌中，关于接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为“国企一代"，似乎关于后任者的问题从来都不是自己能够左右的事情，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在“国企一代"还在发光发热的时候提出这样的议题也有所不妥。因此中国许多国企的换帅之举都是在十分非常的情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。　　

　　这样版本的故事还是不可避免地出现在了长虹和伊利的身上，2004年，当“家电枭雄"倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当“草原雄鹰"郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗手"时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，推向了镁光灯四射的“国企舵手"的位置。　　

　　相信他们的惶恐一如他们的信心一样满满，但是在肩负前任者辉煌的光环和遗留问题的巨大压力中，两位年轻的少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了继任者良好的传承与发扬，短短两、三年的时间内，所取得明显成果均获得了政府、股东、媒体、公众的一致认可。　　

　　将这样两个不同行业、不同发展轨迹的国企少帅放在一起进行比较研究，显然是无需再“一叶障目"去累述他们的辉煌与不易。本文只是希望通过他们不同时间、不同地域、不同角色之间相同、相异的一些视点与作为“窥一斑而见全豹"来观察和思考“少帅当政"的路线图、方法论和成功策。　　

　　说起“反骨"，一种是物质性的，指的就是枕骨，又名后山骨。一些人枕骨突起，就具备了反骨的基础，侧面看他们的头像，就像一个刻意夸张了的问号。同时，反骨也可以指额头特别突出者，叫额前反骨，民间俗称“锛儿头"。　　　　

　　另一种则是精神性的，原是指那些具有叛逆性精神气质的异端、叛徒、内奸等等。诸葛亮当年要杀魏延，据说就是因为魏延有“反骨"。历史上，骨相常被当作诛杀异己的借口，所以政治异己常被贴上“反骨"、“反气"、“反形"的标签。在20世纪50年代中后期的中国，又出了两个被最高领导人斥为“脑后长着反骨"的人，一个是水利专家黄万里，一个是开国元勋彭德怀。事实上，这两位被称为“脑后长着反骨"的人，都是忠心耿耿的爱国者、都是支撑共和国的脊梁、都是有着一种对人民极端负责的大无畏精神。　　

　　如果从宿命的角度来看，今日潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨"的人。虽然潘刚和赵勇不是促使“郑俊怀事件"、“倪润峰下野"的直接原因，但是也许没有这两位的长期存在与公开化的矛盾，自己的功成名退、和平交班也许还是一种可能完成的任务。

　　潘刚：原则问题上的不妥协

　　2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大的学生成长为百亿国企的掌门人，这不能不使其做为一个成功的职场标杆人物而备受关注。

　　在国企领导人年龄结构老化的现状面前，潘刚无可比拟的年龄优势无法回避；不仅如此，按照国企选拔人才的惯例，潘刚也有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），......More↓↓↓