《母子公司管控109问》写给读者的话——缘起、定位和使用2

   二、　　　 本书的目标

中国企业的集团化问题成为上至家宝同志，下至普罗大众共同关心的问题。

中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了母子公司管控的成败将是决定中国的经济发展速度和质量的关键因素之一。

其一，光彩49的成立，开辟了民营企业集团化的新高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业，光彩49的出现标志着中国民营经济已经成长为中国经济发展的重要支撑和主力军，母子公司管控能力得到强化的民营企业集团则将是其中的精华与核心；

其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制不断优化。从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改，向淡马锡模式学习；再到最近强调集团型公司必须加强控制力等；管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键；

其三，随着世界经济一体化的深入，民族企业将更多地面临激烈的市场竞争，母子公司管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础；

其四，中国企业随着逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其母子公司管控能力。

因此，中国社会开始异常关心管控问题，官员讨论，企业家讨论，专家学者在讨论，咨询业者在讨论。看不开大公司政治的失意者大呼黑暗，捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性。到别人地盘上没搞好的，把一切归结给了文化不服水土。给了很多垄断支持也没整好的把原因扯到了贸易对抗和被妖魔化。

总之，集团化提出若干至为窒息的疑问：

怎么把一堆企业捏合到一起，怎么把这么多企业至少分为两层：投资及宏观掌控者和中微观执行者。

很多企业的疑问是恶浪滔天般扑来的，要知道从单体企业的一眼望，骤然跃变到集团型公司，下面子子孙孙，纷繁复杂的状况几欲人抓狂，多个层次之间的管控与配合是他们最大的烦恼。更多的情况下企业分为集团－事业部－子公司，或集团－子集团－子公司，当然很多日韩企业是集团－事业本部－事业部－子公司，或集团－事业群－事业部（或子集团）－子公司。当然国际企业把自身搞成六七级乃至八九级的也是大有人在。前不久倒掉的三九就是搞到了五个层级。如何在多个层级的互动成了一个大麻烦。

前不久，中国国资委曾明确要求下属企业要透过整改，必须把层级控制在三层以内以保证投资和监控最起码的有效性。同时国资委今年提出国有大中型企业必须强化其集团控制力，所以今年很多国有大中型企业今年专门成立课题组来研究集团控制力的强化手段和路径。在客观上也将把集团化这个中国经济热名词吵的更红火。

这些疑问还包括－怎么确定核心企业的功能，核心企业怎么把投资过程管理好，怎么至少通过治理结构和财务监控来作为一个出资者管好被投资的对象。

未来很多企业的竞争将更是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上竞争，在产业组合之间竞争，在协同效应层面上竞争，在集团的知识管理和组织智商层面上竞争。

当然更多的企业已经不甘心做单纯一个出资者，他们运用战略管理，预算，管理报告，考核等等方式，把整个集团搞成铁板一块，充分运用内部交易等协同效应，即想规避多元化的风险，也通过特殊资源和能力来获取超常汇报。那么他们的集团化管理应该怎么梳理一下，怎么系统的搭建呢？
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