《母子公司管控109问》写给读者的话——缘起、定位和使用3

   三、　　　 对母子公司管控问题认识

企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。

本书的核心是如何实现母子公司管控这“惊险的一跃”。“跳跃”的技巧、方法和工具是基础，自不待言，我们更希望可以同时传达如何完成“惊险一跃”的智慧精髓，因为方法和工具从来都只是表象和基础，而不是成功的必然华彩作为专业咨询机构，一直将母子公司管控作为自己管理咨询服务的立足点。十余年以来，我们面对了母子公司管控上的困惑和挑战，有过艰难的摸索，也有过成功的喜悦，也积累一些经验和教训。

母子公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，母子公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着母子公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

整合层面：集团作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团做出相应的贡献。

管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划和目标分解、战术指导等，根据需要不一而足。

那到底有没有一个标准的，或者所谓最佳管理实践的方法来指导企业完成这“惊险的一跃”？

有，也没有！不可否认有管理上各种优秀经验，但管理无常态，正如水无常形。任何管理经验和方法需要与实际有机结合才能发挥实效。正如，托克维尔所言：美国民主的基础并非它成文的宪法，而是每个美国公民对于宪法的发自内心的尊重和认同。

因此我们认为，集团性战略协同的重点应该在建立集团的机制设计的同时，还应该大力塑造集团战略协同文化和提高组织智商。

母子公司管控的模式、框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。但如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具能真正发挥作用，则是智慧。我们希望给读者的不仅可以找到所需的知识和技术，也可以体会到智慧的光影。

另外，在中国，母子公司管控还有一些特别的背景。

整体上，改革开放前，中国一直实行计划经济体制。计划经济体制本质上，是用一个超大型的、全国统一的中央经济管理机构——国家计委，来统筹经济运行。国家计委就是国家企业集团的总部，各地方、行业、企业都是相应的分支机构。必然地，计划经济有着不少的管控遗产留给我们。

客观来说，其中有好的做法，也有不尽适合，需要调整的，这些我们都必须面对与考量的。

同时，相对一般企业集团而言，中国企业母子公司管控可能面临更多挑战：首先，中国公司所特有的公司政治，特别是在企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化；其次，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱；再次，国际国内经济环境可能的大幅调整（整体经营环境应该会日趋稳定）。