欧阳严明|组织知识管理：成就学习型企业的十一步

欧阳严明|组织知识管理：成就学习型企业的十一步

　　韦尔奇的学习型文化在将通用电气从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用

□ 文/杰弗里·克拉姆斯

韦尔奇刚刚接任CEO的时候，GE的总市值为130亿美元，2000年春GE已经成为世界上最值钱的公司，达到5960亿美元的天价（不过，2001年和2002年股票市值大幅度下滑）。毫无疑问，韦尔奇的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之

一的过程中起到了显著的作用。

1．在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。

1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。

2．确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。

1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司（RCA），从而为公司购得了国家广播公司（NBC），使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。（GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利润。）

一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到来的更大前景。

韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。

3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。这种价值观有时被修正用以反映GE最新的优先事项或全公司的首创精神。例如，1985年通用电气的价值观包括“变化是持续的”、“自相矛盾是一种常态”等

话语。与之相对照的是，2002年通用电气宣传的价值观包括“对消费者要有感情”（这是第一位的）、“每个人、每个思想都是有价值的”、“要有进取精神”。韦尔奇将这些价值观视为企业文化蓝图中的关键部分，他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

4.建立一个信任和开放的环境。韦尔奇总结道，经理不能倾听工人的意见，他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。

5.创建一个“无边界组织”（Boundaryless organization）。到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间（一般持续3天），工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说“是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上会说“是”。

“群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开展得如火如荼。

6．速度、灵活性、......More↓↓↓