未来的管理为什么是预测管理？2

   11.预测管理并不是让人们一味追求预测，与此相反企业各方努力寻求减少预测，增加确定性的经营途径与方法。直到无法通过管理减少预测时才预测，管理的目标是追求预测最小化与寻求经营创新。

　　12.遵循集体预测的原则，单个人无论怎样也不能全面预测未来，企业应当建立渠道，使更多的员工，专家集中在一起互动的分享与供献预测信息，从而使企业对未来有一个较清晰与明确的认识。

　　三、预测管理的过程：

　　任何管理都是一个过程，预测管理也不例外，预测管理分为预测过程与实践（实验）过程两部分。如图（2-2-1）所示，又分四大模块：

　　（1）范围目标体系管理，这是确定预测管理大范围目标的部分，非常重要，它受企业自身资源与能力两方面限制，企业应当量力而行，不应追求完美，范围目标体系对应于企业的各方面与目标环境。

　　（2）预测体系，这是企业各部门与个人对范围目标体系的相关内容所作的预测，它的输入是范围目标体系，输出是目标体系。

　　（3）目标体系是在进一步分析与加工的基础上所制定的目标，目标分解为各种管理实践。

　　（4）评价体系，应该说预测管理的每一个过程都严格的对应一个与之相适应的评价标准体系，它对管理活动进行持续有效，及时，密切，严格的评价。由此可以看出预测管理是全过程的。它必须既重预测又重实践，如果只预测而不转化为实践是“空想”，而只实践不预测是“蛮干”，管理者要理解这两者的因果关系。

　　1.范围目标体系的制定：（1）企业必须明白预测是企业内每一个部门与人员都必须承担的一项职能，预测对工作的持续改进非常重要。（2）其次为每一个部门与人员分配的范围目标必须合理界定，这取决于员工素质与积极性，这也与企业的成本有关。（3）为每个人或部门界定范围目标能够最大化发挥部门与人员的积极性与创造力。（4）符合人本管理与自我管理理念。（5）范围目标必须被考评，并配备一定的物质与精神奖励。（6）范围目标应该有一定的延展性，即范围目标既要包括部门与个人的职务范围，又要适当超出其范围，这需体现与本职工作（目标）相关的因果关系范围的界定，即范围目标是系统关联目标，各部门与人员允许范围目标适当交叉关联，这不仅要体现预测工作的重点，又要体现人的思维无限，而工作有限的观念。如一个生产经理的职务责任主要在生产部门内部，但其范围目标应包括供应商与最终消费者的整个流程（价值）链，也可以包括其它标杆竞争企业的生产比较与研究。范围目标的制定有两种方式：其一是从上到下由高层确定企业总的预测范围目标，然后逐步层层分解落实到单个部门与人员的本质工作上。其二是由下到上制定，即单个部门与人员根据自身实力，能力制定自己的范围目标然后层层向上汇总。

　　2.评估预测：评价体系是预测管理的核心，企业应当建立系统全面的评价体系，使企业内部有专职的评价机构与人员，对评价过程进行管理。总部应设评估中心，它是预测管理的重心，它的主要职能是收集与筛选各分部门与人员的预测信息，由高层直接管理，为高层决策提供战略信息资源，有效管理各分部评价机构，各分部评价机构应当分散在各子公司或业务部门，负责收集与评估各部门与人员的预测信息，确保优质预测信息及时自由流入企业内各个需要它的部门与人员。评价中心或机构的人员应是动态组合的，要根据评价对象的特点，先择相应专家工作组进行评价，出于成本的考虑，可以将管理信息系统，知识管理系统与预测评价系统整合为一个多功能综合系统。评价的几个方面：（1）预测信息是否先进与前沿。（2）是否可以对未来进行预期，是否可以对其成本效益作定量化处理。（3）是否现实可行，是否超出企业的能力，资源，时间的限制。（4）是否与企业业务协同，对目标有供献或对战略的配合效果。

　　评估是对员工积极预测的一种肯定，具有激励性。对员工的预测方向有指导性，评估重在新的观点，意见，方法而不再于实际效果。评价要及时有效，使员工感觉到评估的及时，提升员工的创作激情。企业应当奖励那些错误的但有启发与创新的观点，奖励错误的本质在于打开员工创新思想与创造力。企业可以建立梯级评价制度，对员工的预测进行分层分级，分层分级管理为他人利用信息提供了主次关系，简化了搜索时间。这又能提高员工创新激情与对优秀预测的追求。评价中心应当高度关注员工提出的优秀建议（预测）的研究，这些预测可能会形成企业的优势战略。每个部门与员工必须按时，保质量完成企业下达的目标预测，但要让员工与部门理解，预测的质量比数量重要。要积极帮助员工与部门建立与预测有关的预测体系与评价标准。并理解其意义，这样便于它们找对方向，做出正确有效的预测。预测评价要求以过程的密切评价与最终成果评价代替传统的周期性评价与慢评价......More↓↓↓