中国企业从艾默生公司的母子管控中学到什么？

　　美国艾默生电气公司（EmersonElectricCo.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上规模最大的人事机电产品生产的大型跨国工业企业之一。

　　艾默生集中于五大业务领域：工业自动化、过程管理、供暖通风及空调、家电与工龄、电子及电信，为客户提供创新产品及综合解决方案。

　　艾默生公司拥有60多家子公司，300个生产基地和3500多个销售服务中心，分布在全球150多个国家，全球雇员超过120000名，在全球营运六个先进的开发中心。约40%的收入来自美国以外的其它国家。

　　艾默生在过去的40多年中获得很大成功――创下连续43年保持每股赢利逐年增长、连续44年每股红利逐年增长的骄人记录。2001年财年全球销售额达155亿美元。《全球财富500强企业》排名为323位，连续5年被美国《工业周刊》评为“全球最佳管理100强企业”之一。

　　中国是艾默生在全球的第二大市场，在亚洲的最大商务伙伴。艾默生在中国发展主要有四个方面的目标：生产及销售、工程及研发、采购、人力资源。

　　艾默生全球扩张的成功无疑得益于其完备的母子公司管控体系以及对这一管控体系的有效运作，下面的分析或许可以为我国那些怀揣“走向世界”雄伟抱负的民族企业先锋们提供有价值的参考与借鉴：

　　一、公司组织结构和管理控制模式

　　（一）艾默生公司的组织结构

　　总部作为最高执行机构，由首席执行官（CEO）领导，总裁及首席营运官（COO）协助CEO工作。

　　总部在世界各地设地区总部。在香港设立亚太总部，代表公司总部领导设在相关地域（大中华、日本、韩国、东南亚、印度等）的办事处，如设在上海的艾默生电气（中国）有限公司，并负责五大业务集团在该地区的投资、信息技术、法律、税务、资金、物流及企业传播等协调工作。子公司分别归属业务集团管理控制及对盈亏负责。

　　（二）企业购并

　　通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要方法。公司拥有的60多家子公司，大部分是经过40多年的购并形成的。所选择的购并目标，必须与公司业务目标相符合，有良好的财务状况及管理，有相近的价值观和企业文化，其产品和市场份额是同业的领先者。该公司独特的购并策略和管理能力是成功购并的关键因素。然而，艾默生在中国的大部分投资都属于“绿地”投资而不是购并，其中一个重要原因是目前中国尚不具备展开大规模购并的政策环境和市场环境。

　　购并一般由业务集团提出，纳入年度预算管理，并负责和总部（如购并安圣公司一例，由大中华区总裁代表公司总部）共同组成工作小组，按购并业务流程进行操作，购并后由该业务部门负责整合和管理。例如购并安圣电气后，安圣作为艾默生的全资子公司，属艾默生网络能源业务部门管理，艾默生派出一位总经理、两位财务总监，员工全部留用。子公司总经理每月要向业务集团报告一次工作。

　　（三）预算管理

　　公司总部和五个业务集团进行统一的年度预算管理。总部统一财务、资金、投资管理和对业务集团负责人的管理。业务集团对所属业务的生产、销售和利润负责，并负责对属下子公司人员的管理。

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