东风置业：附属公司不是“附属”

　　【编者按】

　　俗话说大树底下好乘凉，对于那些依附在母公司的附属企业来说，母公司就是它们的衣食来源，只要母公司不倒，自己也能吃喝不愁。

　　这种寄生思想在附属公司身上并不少见，有些附属公司甚至不仅不能服务好母公司，反而沦落为母公司身上的吸血鬼。

　　在这种情况下，只要母公司稍有闪失，附属公司往往就是哀嚎一片，而母公司一倒，结局就只能是树倒猢狲散。

　　作为东风公司设在深圳的南方基地，东风置业公司在完成了催生风神公司的使命后，也逐渐成为了风神公司的附属企业，在经历了东风和日产合资以及母公司东风日产2003年陷入困境的两次冲击后，东风置业逐渐意识到作为单纯的附属公司的风险。

　　2003年东风置业开始转型，制定了从依附母公司生存走向独立发展的目标，经过两年从内到外的改革，逐渐从服务东风日产一家企业到服务整个东风集团，再到服务合资伙伴、合作伙伴直到服务整个汽车产业，其最终目标是成为一个具有独立发展能力，服务整个汽车产业链的服务提供商。

　　东风置业的案例对于那些还靠母公司生存的附属企业来说提出了一个新的问题，附属公司怎么走向独立发展，在竞争日益激烈的环境中，将来还会不会有“附属公司”的概念？

　　在广州见到东风置业总经理潘治清的时候，他刚刚在数千东风日产的员工面前找回了面子，也终于把2004年度带来的阴霾一扫而光。2005年，他领导的东风置业公司全年实现利润1.68亿元，达成挑战目标1.4亿元的120%，而2004年东风置业的下属18家控股企业，只有3家完成了经营目标。

　　“如果不转型，东风置业不可能上升得这么快。”老潘开始讲述3年来东风置业的转型故事。

　　遭遇合资，铁饭碗被砸了

　　老潘是2002年东风日产合资前，被当时风神兼东风置业总经理，现任东风有限副总裁、东风日产副总经理的任勇从东风公司挖到东风置业公司的。老潘和任总在东风公司的时候曾经是同事，同为财务出身，相互之间有过比较默契的合作。

　　接手东风置业时，公司除了一些物业租赁，其余的全部都是为当时风神做相关配套服务的附属企业，如风神汽车专营店、零部件的进出口等，是标准的附属企业结构。

　　当时风神经营状况非常好，和其他附属公司一样，东风置业也是日子安稳，不忧不愁。很快东风和日产合资了，东风置业公司里很多人都认为这下好了，母公司越做越大，日子也一定越来越好了。

　　但事实正好和大家想象的相反，东风日产合资以后，企业的主体不再仅仅是东风一家，凡事都需要东风和日产两家共同决定，这样过去很多顺理成章的事情行不通了。

　　“过去在风神时代，零部件进口等业务不用说一定由我们承包，所以从来不缺饭吃，没有竞争啊，”老潘感叹：“一合资，规则变了。日产作为一个国际大公司，无论是在实体产品采购，还是服务（劳务）采购均有一套严密的管控程序，在这套程序面前，如果你在产品、技术、管理上没有足够的竞争力，连门都进不了。”

　　转眼间，东风置业的铁饭碗就被打破了，从来没遇到过的竞争出现了，而且还要和非常强大的对手竞争。据老潘介绍，当时和东风置业争做配套服务的企业都是日立等国际知名的大公司。“论实力我们根本就不在一个档次。”

　　在生存压力面前，老潘和东风置业意识到不能打赢这场竞争，东风置业就是死路一条。好在由于当时刚刚合资，东风日产的各项业务都是在原来风神的基础上建立的，大多数的配套服务还是按照风神时代照做，给了东风置业进行调整的宝贵时间。

　　“当时没有时间抓细致工作了，我和任勇董事长都认为不管怎么样先按照人家国际上汽车产业服务链的模式把东风置业的架子搭起来”。很快，从2002年开始，东风置业在原来的基础上通过并购重组或直接投资，迅速进入了汽车物流、IT服务、汽车零部件制造领域，与原有的国内外贸易、汽车销售、物业租赁一道，东风置业形成了六大业务并举的局面，控股18家企业和参股4家企业，基本把东风置业建成了一个国际化的汽车服务集团公司。

　　痛定思痛，向服务公司转型

　　没有想到的是，国家宏观调控政策让整个汽车行业在2004年陷入冰点，刚刚合资的东风日产也不例外，作为附属企业的东风置业自然跟着下滑。

　　老潘在2004年度报告中就不得不写上这样的数字：2004年销售汽车7900辆，较上年减少5000辆，仅完成年度经营目标的61%；2004年实现利润1.22亿元，完成年度经营目标的87%，较2003年减少2500万元。

　　在东风置业所属合资公司中，只有惠州众科、联友科技、襄樊神鹏完成了经营目标，其余五分之四的单位未能完成公司下达的年度经营目标，部分单位还出现了较大亏损。

　　“2004年是经营活动最为困难的一年，也是感到压力最......More↓↓↓