决定咨询公司成长力的两大软能力

　　咨询公司的价值就是它的人力资源（也就是咨询顾问），优秀的咨询顾问都是职业无忧的聪明专家，因此对咨询公司的管理不是靠制度强制，最要紧的是工作本身。

　　一般企业的人力资源管理对如何留住职员都有一番高论和手段，然而咨询公司要留住优秀顾问最要紧的是工作过程，因为优秀的聪明人是被工作本身吸引的。

　　工作成果带来的激励，来自几个方面：与不同的、优秀的企业家对话、相互分享智慧和光荣；咨询工作固有的挑战性激发的斗志和自尊；柳暗花明，历经困难之后获的自我实现快感；受到来自客户和社会的敬重；解决问题过程固有的思维乐趣。

　　因为选择顾问职业的人多数都是处在“需要层次”（自尊和自我实现）高端的人物，因此要获得他对公司的满意，首先需要使他对工作满意。用简明的话说就是：人们从事顾问工作期待的是——工作的兴趣；自我的成功感。这只能来自顾问工作体验和顾问与工作关系的认知。

　　基于这个认识，咨询公司的凝聚力和组织成长力就必然地建基于两大能力：资深顾问的带教（辅导和培养新人）能力；项目负责人的团队组织与项目管理能力。

　　带教能力

　　半路进入一个压力巨大的行业，既伴随兴奋好奇、一试身手的冲动也始终面临着潜在的挫折。咨询是一项收费很高的服务，是极为专业的服务，要解决的通常是有经验的企业家的困惑。因此作为顾问，单凭独门经验是不能胜任来自不同客户需求的。但聪明的入门者却很少有这般清醒的自我认知，他们对即将到来的学习和挑战普遍准备不足，这恰构成了未来挫折的陷阱。

　　资深顾问作为入门者的教练，他的责任是：帮助入门者获得作为合格顾问的知识和能力；帮助入门者顺利实现角色转换尽早成为一位真正的顾问。

　　当前本土绩优咨询企业（差的企业人才流失还有其他原因）成长的一大瓶颈就是，具有优秀顾问潜质人才的流失，而流失的主因来自：顾问对工作的失望。

　　“企业带教能力”的失败主要表现在：第一，入门导入培训体系无效，根本解决不了新顾问开展工作的需要；第二，过早地把新顾问推向了创造顾问价值的岗位，而同时又缺乏岗位上的支持和辅导。这两点其实已经构成“本土咨询”与“洋咨询”的根本竞争劣势。

　　入门顾问对顾问知识的学习不可能在岗位下面取得（入职培训），因为所有的顾问技能都需要放在特定的顾问岗位角度上才能够透彻理解，否则只能是隔山看景。因此，入门培训提供的概念与方法（金字塔思维、七步成诗、组织分析方法等等），必须与项目上的直接操作（真正体会大画面思维、真正体会MECE，这需要大量的题材外知识的综合调动）有机地结合起来。

　　入门者自身的主动学习是必要的，但资深顾问作为教练的职责应该成为公司管理的重要内容。组织的带教文化正在成为咨询行业重要的发展驱动力。在公司提供的学习、培训背景下，资深教练的这个能力的确已构成了咨询公司的重要战略资产。

　　对于半路加入的顾问，需要的并非只是简单的知识和技能的训练，深刻的思考后发现：这是关于角色和自我的重新构建。于是教练的职责挑战就增加了，实践中的知识传递还得伴随学习者兴趣的发展。一句话，替代挫折的是，新顾问通过学习必须增加对自我的积极认识而不能是灰心和挫败。有了这个认识，接下去是关于教头的技能，在此不作赘述。

　　用最简单的话说就是，公司的资深人员要对新人的成长投入一份具有专业水准的关心。

　　项目团队的组织与项目管理能力

　　带教能力是深入人心的辅导能力，作为咨询顾问创造价值才是更直接的组织能力。这体现在项目带头人的工作上面。

　　辅导解决的是顾问的成长问题，项目管理的内部价值是创造了怎样的工作体验和感觉到了怎样的意义。在这个基础上我们讨论：项目的团队组织管理与项目管理。这两项内容决定了顾问工作创造的内部价值。

　　出色的团队管理应当提供成员：相互需求、相互支持、相互信任、相互协同的乐趣。每位成员都能够在这个平等的合作中感受到自身创造的价值，从而还感受到一份自尊。

　　要做到这一点也不太容易，这需要项目经理与团队一起分享项目图景，理解项目目标和挑战，对任务和困难作出结构化的分析，对成员作出合理分工。顾问团队能力的形成，除了分工、衔接，更重要的是通过有效......More↓↓↓