邓正红企业未来生存管理思想指出，当前企业面临的最大问题不是核心生存，而是环境生存和基本生存，就是如何活得下、活得更好，至于活得长久的问题，在于企业生存过程的观念进化。按照邓正红企业软实力理论所指，企业软实力的使命定位就是整合资源，是为了企业的生存发展。如何整合？企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，就是要重视最低层次的资源整合，从过去到现在所展示的“趋势预见–环境应变–资源整合”线路，从过去轨迹中把握应对环境变化之策，谋求环境生存和基本生存所要的资源。
邓正红认为，如果企业能够准确把握变化趋势，并及时有效应对，这种低层次的企业软实力就能催生出高绩效的资源整合力，并在累积过程中逐步上升到文化制导的高度，使企业自觉地向价值创新逼近，从而开启企业未来生存之路。
韦尔奇在多年前就为通用设下了数一数二原则“（No.1orNo.2）、”整顿，出售或者关闭“（Fix，SellorClose），给予了GE业务整合清晰的图景，同时传达了明确的整合清晰的图景，同时传达了明确的整合标准和方法。在高绩效的整合中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨。这是准确把握趋势前提下，企业上下一种自信心的释放，也就是最低层次的企业软实力。
丰田公司一向以持续改进和质量为先为原则，并且渗入到丰田公司的企业文化中，其持续改进的动力常常来自于一线的操作工人。丰田公司为自己设立了这样的目标：占有15%的全球市场份额，在三年内实现成本降低30%，并把研发新产品的周期从20个月削减到12个月。通过清楚地描述丰田如何成功，并把它融入到企业文化当中，丰田公司确保了其追求变革与创新的精神，从设计部到工厂再到销售部都能得到贯彻。密切关注外部环境所产生的高绩效整合，驱动企业十分关注外部环境，包括顾客、竞争对手和社区团体等，使得企业拥有了外部“雷达”，能根据外部环境的变化而积极应对，及时掌握顾客的需求信息等，保持企业的灵活性。这是邓正红企业软实力理论所说的“趋势预见–环境应变–资源整合”路径，也就是企业按过去累积的软实力来整合现在的资源。
邓正红企业未来生存管理思想指出，核心生存力不同于现在流行的核心竞争力。核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊；而核心生存力是超越竞争的，是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。环境应变催生高绩效的资源整合力，关键是企业对事物潜在趋势以及周遭环境的变化了如指掌，在这种状况下，竞争并不是必要的，企业了解竞争对手的实力，知道如何发挥自己的特有的能力，形成竞争优势。在必要的时候，为了更好地满足顾客的需求，甚至会在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争对手进行合作，以求“双赢”，而不是拼得你死我活，鱼死网破。应该说，“趋势预见–环境应变–资源整合”路径所孕育的软实力已经向核心生存力逼近。
如中远集团，以国内的物流网络为基础，结合现有的遍布全球的代理网络，利用“中远”的集运服务业务，在国外商洽合适的物流企业，建立“中远”的全球物流业务联合服务网络，实现物流服务的全球化，以尽可能的满足顾客的需求。目前，该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线，扩大了航线覆盖面，提高了舱位利用率，降低了经营成本，仅此全年就可创收3亿元。在美国，他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系，包括成立合资的码头公司。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，在海外的资产已经达到700亿元，占集团总资产的一半。拥有高绩效整合力的企业，还十分关注其所在的社区团体，这不仅给企业创造了良好的公共关系，更在企业内部以及社会环境中创造了一种善意，为企业塑造了良好的社会形象。
强生公司有这样一个信条“我们应当为我们所......More↓↓↓
