沈志勇：营销，何时该告别“剑走偏锋”

　　上海超限战策划 沈志勇

　　决战，逐鹿中国

　　如果说发展阶段是“春秋”的话，成熟阶段则是“战国时期”。

　　发展阶段的主要目标是迅速长大，壮大自己的实力和规模；成熟阶段则不但要壮大，更要去争雄，这时，战胜别人比壮大自己更重要。

　　朱元璋在攻占南京以后，依靠朱升提出的“深挖洞，广积粮，缓称王”策略，韬光隐晦达三年之久，等到自己强大了，才与张士诚等对手展开决战，争夺天下；

　　共产党军队经历过红军、八路军，一直到1948年，当解放军的军队数量和质量都优于国民党军队的时候，才发动三大战役，与国民党进行决战。

　　企业也一样，只有自己在数量和质量两方面，都具备强大实力之后，才能展开决战。而且，在成熟阶段，竞争也是在强手之间展开，弱者没有参与竞争的资格。

　　高手与高手决战，既靠胆识，更靠实力。实力是决定胜负的关键。

　　“以正合”，以综合实力取胜

　　中国历史上，以及我们的记忆中，都记住了很多“以少胜多、以弱胜强”的著名战例。比如：东晋淝水之战，东晋依靠8万人战胜前秦几十万人马；三国赤壁之战，孙刘以不足10万人，战胜曹操80万人马；到了中国共产党领导的军队，那更是经常以少胜多。

　　我们似乎都以为，打仗不是以实力取胜，而仅仅依靠智谋，就可以争夺天下。

　　再加上我们中国历来讲究谋略，从《孙子兵法》到《智囊》再到《三国演义》，各个朝代都有关于兵法的经典著作，中国是一个注重谋略的国家，我们从小就受到这种教育，似乎人人都是谋略家，天生就会打仗。

　　其实不然，战争也罢，商战也罢，依靠谋略，不是制胜的根本之道。我们知道的“以弱胜强”的战例，在中国漫漫战争历史长河中，只是几个个别现象，绝大部分的取胜战例，仍然是以多胜少，以强胜弱，其比例要远远大于“以弱胜强”。只是因为“以弱胜强”的战例确实精彩，让人记忆深刻，所以我们容易记住它。但不要因此就断定，弱一定能胜强。

　　战略决定胜负，战术创造输赢。虽然战略有赖于战术的实际实施，但在决定胜负的层面上，战略确实比战术影响更大。一个健全的战略，即使在缺乏巧妙战术的执行上，仍可取得最后的胜利。

　　不少将领和营销专家，都迷信于神来之笔的反败为胜，他们不冷静地由客观环境中去找决胜的契机，而想凭借灵感、发动奇兵来创造胜利。要知道，战略失灵，再巧妙的战术，最多也只能取得短期的及局部的优势而已。在营销战场上，仰赖于智慧型战术，通常难逃失败的命运。

　　战略的发展，的确需要战术的可行为其先决条件，但真正作战时，战略仍应负起指导战术的责任。巴顿将军说过如下的名言：“缺乏经验的将领通常认为战场上，只需要靠创新的技术便能取胜，殊不知真想赢得战争，是要靠奋斗不懈的血和力来达成目标的。。。。”

　　其实，战略和战术是一体的两面，好的战略必须根据优异的战术做基础；而好的战术如果没有完整的战略，的确也很难竟其功。两者不可偏费。

　　《孙子兵法》说：“凡战者，以正合，以奇胜”，他把“正合”放在“奇胜”前面，可见“正”是主要制胜方法，“奇”是次要制胜方法，只有在不得已的情况下才用“奇”。孙子又说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜”，所谓“不可胜”，就是“正合”，就是要使自己在综合实力上远远超过对手，让对手没有办法取胜。

　　也就是说，企业要决战商场，企业本身的综合实力是关键要素，也是决定性要素；比如可口可乐，已经强大到不能再强大，你说有哪个中国企业敢讲“以奇胜”，能够打败可口可乐？没有谁敢这样讲，这就是综合实力的威力。

　　我们认为，企业的综合实力，除了企业的市场份额和经济规模之外，更重要的是企业的系统管理能力。企业既要在市场份额上占据领导地位，要在经济规模和企业规模上占据领导地位，关键的是要在系统管理能力上占据领先地位。

　　到了成熟阶段，企业已经从兔子成长为大象，不能再用管理兔子的方法去管理大象，必须用管理大象的方法去管理大象。企业系统管理能力可以分为资源、流程和价值观三个方面，它们由表及里，并且相辅相成。

　　资源包括有形资源和无形资源两种。有形资源诸如厂房、设备等；无形资源诸如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。资源创造竞争优势。拥有资源是企业获得竞争优势的重要途径。在成熟阶段，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，企业能否制胜，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源。

　　企业管理流程则决定资源使用效力。企业借助资源所建立的优势，只是其参与竞争的基础。决定这一优势好坏的是企业如何利......More↓↓↓