纽约时报：让薪酬体系真正激励

  管理场景
  销售队伍懒懒洋洋提不起精神，缺乏斗志；曾经优秀的销售小组换了客户以后，业绩直线下降；而销售人员则抱怨：“我根本赚不到钱。”或者“工资取决于运气，而非努力”。
  
  文/王小瑛
  （人物简介）
  托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)
  纽约时报发展运营部总监
  
  据统计，全球87％的企业采用随业绩而变的薪酬体系，也就是说，大多数企业都将薪酬和员工的表现联系在一起，他们将员工工资分为基本工资和绩效工资两部分，从而在激励员工的同时达到控制管理风险的目的。但现实中，并不是所有“激励性薪酬体系”都能真正起到激励作用。拿受薪酬影响最大的销售行业为例，ZS咨询公司的研究结果表明，一般销售团队里通常会有4％的人处于被支付过高的状态，12％的人则过低。薪酬体系如何才能真正激励员工、提升士气，可能是所有企业都不得不思考的一个问题。
  10年前，拥有一百多年历史的纽约时报就遭遇了薪酬体系不但没有起到激励作用，反而严重损害员工积极性的尴尬。纽约时报发展运营部的总监托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)在纽约接受本刊的专访，介绍了1996年他一手策划、实施并取得不俗效果的那场薪酬变革，从中我们也许可以获得一些启示和借鉴。
  
  探究根结所在
  
  1996年，托尼在公司广告部视察时发现，无论是管理人员还是基层广告员普遍士气低落，很多人对现行的薪酬制度不满，认为存在显而易见的不公，“根本就起不到激励的作用，只有在对的时间选对好的小组，才能够有钱可赚。”“我很清楚，我不可能赚到钱。“现在的考核根本就不是激励性的，而是在打消我们的积极性。”“很多情况下得到的工资取决于运气，而非努力。”细心的托尼没有放过这些在许多管理者看来也许是在所难免、平常不过的抱怨，而且决定做进一步调查，尽管当时拥有一百多年历史的纽约时报的广告量依然和以往一样在业内名列前茅。
  托尼首先让项目组评定现有薪酬体系是否能贯彻纽约时报销售战略，结果发现薪酬体系对战略执行得比较到位。纽约时报广告员的薪酬由四部分组成，个人表现+小组表现+部门表现+市场份额，能够较好地体现纽约时报当时以抢占市场份额为主导的销售战略。也就是说，方向没有问题，薪酬的框架也没有问题，问题主要出在“个人表现”的考核上。
  

纽约时报广告部当时总共有150个客户经理，按照行业划分成40个行业组，包括汽车组、金融组、时尚组、零售组、运动器械组等。每组2～15个客户经理。在原有的薪酬体系下，每个客户经理的薪酬都是在年底根据所在小组完成年度销售任务的情况一次性结算，而且有封顶，最高比例为年度目标的140％，最高额度不超过135,000美元。同时，无论处于哪个小组，提成的起算点是一样的，都是95％，即只有完成了95％的销售目标时才有提成可拿，否则只有基本工资。显而易见，小组的人数越少，就越容易达到这个最低限。同时，每个行业面临的竞争环境差异很大。据统计，纽约时报在不同行业所占的市场份额高的达到70％，低的则只有8％。在这样的薪酬体系下，无法准确地为每个小组设定销售目标。因为其任务的完成情况会受小组的人数和对应行业的动态变化影响。
  通常，处于成熟期的行业，影响广告投放的因素较少，其广告投放的波动性较小；而处于快速增长期的行业，则波动性较大，许多偶然性事件或者外在因素都有可能给销售员的表现和最终提成产生直接影响。例如，IT这样的新兴行业，其广告销售目标的设定要比零售业等许多传统行业难得多，因为新行业的新产品上市、新市场开拓等事件也较多，这都会......More↓↓↓