进店谈判：如何变被动为主动

　　前情介绍：在上集中，牛然就驻店促销员的选聘问题召开了金世纪东莞分公司中层会议(详见本刊第十期《如何挖到金牌促销员》一文)。但牛然深知，促销员素质只是金世纪公司终端问题的一部分，还有其他问题亟待解决。终端费用投入不菲，但合作层次不深，就是其中之一。
　　夜里10点，牛然还在咖啡厅里查看深圳分公司的周报。
　　
　　周报显示，投入超标11％，销量达标率73％。投入超标，任务没完成，牛然并不着急，他心里明白，深圳分公司正处在市场导入阶段，多数是市场建设性工作，投入多一些、产出少一些也属正常。
　　渐渐，牛然的眉头紧锁起来。他看到，各店投入参差不齐，各店的管理费、陈列费都不相同，没有一定标准。其中几个店他还去过，根据他的评估，根本不需要这么多费用啊!
　　“驻店建设的相关重点”、“店情评估的准确性”、“成本要控制”，牛然在报表上不停批注。想了想，牛然拨通了市场部吴经理的电话。
　　
　　进店谈判是个老大难
　　
　　吴经理正在办公室加班，各周报表都要传真到总部，所以这时市场部和营销部是最忙的。
　　“牛助您好，我正在和李经理一起看报表呢。”吴经理道。
　　“正好，我也在看深圳公司的报表，有什么意见没有?”
　　“没有看完，现在刚把数据统计好。”
　　“好，一起聊聊报表吧。我在公司楼下的咖啡店里，你和李经理都过来吧。”
　　一进包厢，李经理就调侃起来：“牛助好悠闲啊，第一周就完成了整月计划吗?”
　　牛然笑道：“哪里的话，神色悠闲、内心焦虑啊，谁看到过周末喝茶还带报表的人啊?”
　　三人不约而同都笑了起来。
　　三人坐定，吴经理就急忙宣布了三个分公司的报表数据：三个分公司都没能完成第一周计划任务。其中，深圳、东莞、中山的周计划完成率分别为73％、86％、81％，费用情况除深圳超标之外，其他公司还没过90％。
　　牛然把茶杯推给李经理：“对报表，你们有什么看法?”
　　李经理和吴经理都谈了自己的意见。他们担忧的是销量任务与铺市计划冲突，担心一个月下来什么都没做好。
　　牛然想了一下，说道：“你们的担心不无道理，但我觉得另外一个问题更迫在眉睫。
　　现在，三个分公司都面临新品入市问题，深圳市场更是新市场，在大力开发。这些都需要大量市场建设性工作，费率和促销员素质是关系到我们生死存亡的两个关键。但我在报表上发现了一些问题。”
　　“你们看。”牛然打开报表，“A店和B店是深圳公司下面两家派员店，我去过一次，规模各方面都差不多。但你看看他们的费用报表。”
　　“B店每月固定费用(管理费、展示费、陈列费、特展费)要比A店多出400元，一年4800元。
　　假设A、B店每月销售零售价为100元的新品60盒，B店月度费用(挂金费、回扣费)要比A店多420元，一年5040元。
　　
　　B店因产品入店折扣低，每月损失利润5％，即6000×5％=300，～年3600元。
　　B店每年多损失费用：4800+5040+3600=13440元。”
　　牛然一边计算，一边总结说，“这样算来，一年的费用差就是13440元。有的店一年还未必能赚这么多钱呢!一个店如此，十个店呢?百个店呢?”
　　吴经理听得大汗涔涔。牛然不动声色地说：“必须要把控入店谈判的质量，这是个关键啊!”
　　李经理也在沉思，一会儿，他抬起头，吐出两个字：“很难!”
　　牛然问道，“请李经理说说。”
　　
　　终端不好伺候
　　
　　李经理缓缓道：“我们各地办事处近30个，有60多个业代在下面谈店，他们的能力良莠不齐，短时间也不可能解决这个问题。我们几个也管不过来这么多的地方和店面，很难处理。”
　　吴经理补充说，“还有一个关键问题，新品入店这种工作，我们是被动的，要想进店就得看店方眼色。我们节省了费用，店方就损失了利润，店门大开就是做生意，我们的产品不做，还有千千万万的产品等着进店呢。”
　　“吴经理的话很有道理，”牛然接话道，“终端不好伺候，这也正是我们目前工作的困局所在。上面B店的谈判代表，能说他不努力吗?我看也不见得。主要原因是他们潜意识里有‘终端不好伺候’的观念。他不敢和终端讨价还价，终端一句‘嫌贵你别进了’，就把他吓坏了。”
　　“但是不是这个问题就无法解决了呢?我觉得还是有答案的。”
　　牛然自问自答道：“问题的关键，就在于怎样与店方建立一种平等的合作关系。凭什么做到这一点?资源!
　　店方拥有我们急需的资源：客流、柜台、货架，我们必须依托店方来销售；如果我们没有店方急需或别的对手无法提供的资源，就只能任由他们开价，连还价的资格都没有。”
　　吴经理听得又是激动，又是迷惘，感叹道，“店方急需的资源是什么啊?利润?回扣?......