压榨式谈判怎能善始善终

　　扛“双赢”大旗的企业多如牛毛，但真正做到的却凤毛麟角。将对手逼到墙角，争取更多的利益，转嫁风险，依然是很多谈判策略和技巧的目的所在。但不该你吃的，最后还是要给人家吐出来。
　　
　　“忽怒”的结局
　　
　　一年前，金世公司(化名)和N省电信完成了至今为止最大的一笔交易，主要涉及一种新型增值业务终端的采购与运营服务。金世公司对这种新设备与盈利模式有着非常强的信心，但即使按照最乐观的前景计算，这次采购的终端数量也人大超出了N省的经济发展水平和消费能力。
　　而这笔生意成功的原因是：金世的谈判高手看准N省电信急于突破业务困境的迫切心理，夸大了新业务的前景，又利用惟一供应商的优势谈判地位，不合理地捆绑了产品价格与采购量。对方在规模效应和单机采购价格的双重诱惑下，接受了这个不切实际的采购量。
　　显然，金世的销售团队根本没有考虑项目实施后的成败，认为那是客户的事，与己无关，或者即使有关，关系也不大，认为客户大不了是哑巴吃黄连。万一失败，安抚—下，就可蒙混过关。
　　结果恰恰不是那么顺利。过量的终端投入，造成总投资额巨大，而单机收入减少，则使投资收益率和投资回收期都成了“白条”。更糟糕的是，有三分之一的终端设备根本就没有投到市场中去，而是闲置在仓库里。这样的结果，影响了N省电信对项目的认同和投入的意愿，双方合作进程非常不顺，影响了后期的实施进展和推广效果。
　　一年后，N省电信终于忍无可忍，先是扣压部分货款，继而又要求金世原价收回闲置设备，折价回收已使用的部分设备。
　　金世无法接受这样的要求，因为该型产乱的价格已经人幅下滑，该型号也不存在问收再利用和再销售的可能性，更不要说已经用过的旧没备了。
　　僵持的结果是，金世公司无法拿回相当～部分货款，在N省也一直无法开展新业务。
　　
　　正确的谈判观
　　
　　谈判经常是和“讨价还价”联系在一起的。将对手逼到墙角，得到更多的利益，是现在很多所谓谈判策略和技巧的目的所在。但这是早期交易型销售的思路，与当今强调长期合作、强调双赢的思想格格不入。
　　真正的谈判不足仅以签约，或“又多卖了X万元”为目标，而是要设计和达成‘个切实可行的交易，追求当期合作的成功，并在双赢中奠定长期合作的基础，保证双方从中受益。“一方受益，一方受损”的游戏，最终会以双方倒霉而收场。
　　如果你对方案的实施根本没有信心，或者连最基本的利益都不能确保万无一失，那么，你惟一可以做的就是祈祷客户失去耐心、忍无可忍之时，你已经拍屁股走人了。
　　金世公司过于追求短期利益，在看似完美的交易下隐藏了恶果——无法有效地实施并创造承诺了的价值。
　　
　　短视的谈判会导致双输
　　
　　交易型合作依然是商业合作的主流。“提供全面解决方案”，“做客户的顾问”……现在扛这种大旗的企业多如中毛，真正能做到的却是风毛麟角。
　　我们知道，初次交易大多生意额较小，用于投石问路，之后台作才从从小到大，从稀到密，从陌生到信任。而一次生意的不愉快，就有可能毁坏以前的合作关系和以后合作的可能。
　　双赢是任何长期合作的基础，“己赢彼输”、“我丰你寡”，最终只能是一拍两散。
　　金世公司也遇到过客户“只求己赢”的谈判要求。列车通讯项目本来是一个大有可为的生意，金世公司为示诚意，前期投入数十台设备，供运营方试运营，效果不错。但运营方为了回避风险和投资压力，要求金世公司继续投入数百台设备，但却不承诺付款时间，甚至提出子设备“所有权归你，使用权归我”的所谓折中方案，将设备投资风险丢给金世公司，金世公司只能以退出收场，前期双方投入的精力、时间和资源都化为乌有。
　　传统思想根深蒂固，交易者在谈判小不自觉地尽力压榨对手(注意：是“对手”而不是“合作方”)的获利空间，转移自己的风险。显然，这种“先此一笔、具后再说”的生意模式，是短视的，不利于双方建立长期互惠互利的合作关系。
　　
　　怎样才能双赢
　　
　　我们主要从销售方的角度来谈这个问题。
　　1．了解客户的需求。
　　传统的谈判思路热衷于找到客户的痛处，穷追猛打，......