销售谈判二十计之收尾篇

　　在谈判的收尾阶段，只记着收钱，不去通过谈判取得未来销售执行过程中的主动权，是销售谈判的大忌。因为中国的商家非常擅长在合同之外搞些名堂，让你有苦说不出。
　　
　　销售谈判的收尾阶段干什么?
　　还用说，收钱呗!
　　请对方付钱，马上付钱，当然是题中之意。但还有一件事：寻求主导未来执行过程的机会，几乎所有的销售人员都漠视了。
　　谈判结束，开始销售执行，商家往往选在这个当口提出很多“新”的要求。这些要求大多在以前的谈判中涉及过并已达成共识，比如：提供额外促销、人员支持、账期、广告、价格折让等等。厂家一旦不能及时满足，商家就以拖延订单、投靠竞品来要挟。
　　内部问题同样困扰着正常的销售执行：费用核销的财务习惯、物流配送的实施情况、损耗处理、技术支持等等。几乎所有的销售人员因此而日复一日、年复一年地充当着公司其他职能部门与客户之间的“夹板”。
　　之所以如此被动，大都因为销售人员在谈判的收尾阶段，没有梳理未来销售执行过程中可能遭遇的问题，并就此与对方谈判，错过谈判合作地位(或联盟)的最佳时机。要知道，经过前面的谈判，收尾时双方关于销售利益的共识程度正达到顶峰啊!
　　本文谈的五个计谋，将帮助销售人员最大限度地避免销售执行过程中的麻烦，主导未来的执行过程。
　　
　　见好就要收：销售讲究的就是落袋为安
　　
　　[定义]对方一旦确定采购承诺，应尽快促其付款。
　　销售员小张终于谈好了一个客户，签字盖章，约定3日内对方付款。接下来的3天小张一直忙着别的事情，对方曾让他抽空去取支票，因为觉得对方很有诚意，小张倒也不急。第7天小张去取支票，不料被告知别的厂家搞促销，公司觉得挺有“赚头”，先把钱付给他们了，请他过几天再来，临了还加了一句“你要早来三天就好了。”
　　后来小张又去了几次，对方要么没有钱，要么希望小张放点账期，因为钱还是不够。过了2个月，对方索性告诉他：公司近来资金紧张，原来说好的合作只能暂缓。
　　这事让小张一直郁闷至今，大骂对方没有诚信、缺德!其实，那客户已经准备好了钱，与他们合作的另外一个厂家得知了这个消息，自然不希望客户分散资金，于是软硬兼施，把这场已经定下来的合作搅黄了。
　　[结论]
　　海誓山盟没有既成事实来得可靠!
　　
　　移花接木：把内部制度变成外部约定
　　
　　[定义]以行业约定俗成等方式，将公司内部的制度强加于对方，提高在未来合作过程中的主导地位。
　　浙江有一家门锁制造企业，其“电镀”工序是外包的，按加工单价乘以合格品数量来结算加工费。离他们30公里外的一家电镀厂拿到了这份常年订单，但3个月后，合作就出现了问题：验收的数量老是合不拢。
　　协议约定的数量验收流程是这样的：锁厂发毛胚料给电镀厂，电镀厂根据送货单上的数量品种验收实物入库，电镀厂将成品送回锁厂，当场不验收，待锁具总装时验收。签协议时电镀厂曾经有疑问，但锁厂说这么多年来一直如此操作。为拿下单子，电镀厂方面也就作罢了，更何况这桩生意是由熟人介绍的。
　　问题恰恰就出在“当场不验收”上。结果双方不得不重开谈判，直到确认都满意的验收流程。
　　事情平息不久，锁厂又找了一家电镀厂分流部分“油水”较大的电镀业务。
　　收尾阶段的侥幸心态，导致了第一次让步，最后差点搅黄了一单稳赚的生意。事后我们了解到，当初锁具厂确定的验收方式，完全是谈判人员考虑日后的“方便”，并不是厂方的“惯例”。
　　采购方利用心态上的高姿态，往往喜欢将一些有利于己方的合作方式强加于供应商。一些著名公司和其经销商签署的“经销合作协议”长达几十页，商家为了获得合作的机会也只能忍气吞声。
　　比如：价格、销售指标、销售奖励都已谈好，但商家必须接受厂家的物流规则，“商家代垫费用一厂家兑现”的流程和周期，以及厂家造成的供货不足不减扣销售指标等等。只有一类商家除外——现代商超!他们用厂家对付传统商家的方法对付厂家：“一切按照我们的制度合作!”于是乎，厂家也像传统商家一样，有了规模没有了利润。
　　[结论]
　　将己方的管理模式和方法强加于对方，控制未来合作运营的主动权。虽然这不尊重对方，但一直很流行，毕竟一个愿打一个愿挨。君不见，每年都有大批厂家请专家给商家上一门“如何管理经销商”。据说很多商家听了以后茅塞顿开：“原来我们这么落后啊!感谢厂家对我们的管理!”嘿!哀其不幸，怒其不争!......