案例分析 ,解决方案 ,专家建议
北大纵横合伙人 史俊
A商业集团公司是由政府牵头，多家国有商业企业出资，整合而成的大型商业联合集团公司。在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势。在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。
案例分析
连锁经营管理中的主要问题--
1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去。
2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力。在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。
3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。A集团在针对不同业态、不同经营状况的各公司连锁经营体系融合时，没有抓住商业连锁经营价值链环节的关键要素，无法达到品牌、管理、技术、文化等盈利能力内涵的建立和复制，更无法实现对连锁经营体系在人、财、物、信息上有效控制，致使连锁体系盈利能力和经营状况处于危险的边缘。
4.相关业态的单店经营保留较多传统成分，无法形成有效的运作和盈利。由于集团在相关业态上采用了与外资合作的方式开展业务扩张，因此自身发展定位就局限在大卖场和综合超市上。而就集团原有单店运营而言，仍然有着计划经济批发企业的特点，以采定销，在商品价格、品类品项选择、价格带区间控制、促销方法、商品摆放等相应的卖场服务能力上都有着较多的缺陷和不足。对于新进入的大卖场业态，不仅需要卖场管理的基础，更需要自身具备良好的物业及商圈管理能力，而A集团没有相应的经验可以借鉴，导致物业和卖场的管理衔接、物业服务、商圈耕耘等商业运作上出现较多问题，投入了较大......More↓↓↓
