销售部门的经营罗盘

　　一个刚刚从大区经理位置升上来的销售老总，常常不自觉地用做大区经理时习惯的方法来应对新挑战。那些方法对付区域市场可以，对销售老总这个岗位而言，却缺乏战略的高度。
　　
　　老习惯，新问题
　　
　　某国内著名快速消费品公司的大区经理被提升为销售老总。他的公司与其他两家国内公司并列在第二阵营，各有大约10％的份额，而第一阵营两家世界500强公司拥有将近45％的占有率。公司期望他接手后第一年能将营收提高20％以上。于是他找来各大区经理与重要幕僚一起开会，探讨如下几个重要议题：
　　首先，新的市场增量从哪里来?三、四级市场的消费者总体占有率提高，但他们比较重视价格，对于品牌与质量敏感度较低。而且，与低端厂商竞争，可能会影响价格体系与利润结构。而主要的一、二级市场被那两家500强公司稳稳控制，争取份额有困难。介于两者之间的市场又要与其他两家同样国内知名的企业竞争，压力甚大。
　　其次，销售队伍非常熟悉传统的经销渠道，但对强势的大型连锁卖场却一筹莫展。各地销售人员缺乏足够的功力与当地强势终端周旋，加上这些强势终端各自的采购策略也不尽相同(有的总部做决策，有的把采购权下放)，导致销售管理颇为混乱。
　　这些难题还没理出个眉目，各大区经理又开始反应公司物流有问题，产品质量偶尔不稳定，新品上市速度慢，广告投放也不够强，有限的预算不能到中央台去跟500强公司拼，在地方台播放又过于分散……
　　另外，公司许多销售老手被同业挖角，有风声说不久还会走一批。提高薪酬水平稳住这些人吗?可是固定成本会偏高。提高奖金比例，销售老手又觉得看得到吃不到……
　　随着会议的进行，销售老总心中越来越没底。而心中的另一个隐忧越来越强烈：曾与自己竞聘销售总监职位的这些大区经理是否会对自己心服口服?
　　以上这些现象是否很熟悉?一个刚刚从大区经理位置升上来的销售老总，常常在新职业起点上，面临这样的挑战和变数。这时新销售老总常常用做大区经理时习惯的方法来应对：一是分解销售目标，二是解决具体问题。这两种方法对付区域市场可以，对销售老总这个岗位而言，却没能站在战略的高度，使用一致又可行的策略来展开工作。结果不仅疲于奔命，有时还适得其反，最终使新职位成为职业生涯的噩梦。
　　这时，他需要一个经营罗盘，找到清晰明确的方向，描述清楚战略任务与具体行动之间的逻辑，以足够的证据与自信说服众人，方能带领整个销售团队到达成功的彼岸。
　　在本文中，我们将详细介绍7Key-1：“部门经营罗盘”的主要内涵以及详细的技巧、方法与工具。
　　
　　销售部门的经营罗盘
　　
　　罗盘是由位于盘中央的磁针和一系列同心圆圈组成的。罗盘中央的磁针永远指向北方，以指引方向。一系列同心圆圈则蕴涵着事务之间的关联，呈现繁杂事务相互间的逻辑。
　　与此相对应，经营罗盘作为一种实操工具，也具有两大功能：描述战略，规划部门行动。它能够帮助销售老总弄清楚部门存在的理由、部门的角色定位、部门的前进方向、管理的重点、绩效考核的依据。
　　典型的经营罗盘包括三个逻辑相关的层面：
　　第一，我们要服务谁?满足他们哪些需要?创造哪些成果?
　　第二，我们用什么方法满足目标市场的需求?哪些是成功的关键要素?
　　第三，需要哪些支持要素?搭建哪些平台?
　　有了重点清晰的经营罗盘，销售老总在承诺自身使命、制定部门行动时，就不会遗漏关键要素。
　　如果以上的描述......