李宁困局

　　当国际运动品巨头耐克签下刘翔，阿迪达斯旗下品牌锐步签约姚明时，中国最大的本土运动品牌李宁却砸下重金，找来美国NBA球星奥尼尔代言。更为戏剧化的情景则出现在2002年女篮世界锦标赛中，对阵的西班牙队穿着中国品牌李宁赞助的服装，而中国队穿着耐克运动服。
　　“如果我们想成为中国第一，必须同时成为一个国际品牌。”李宁方面这样解释这些行为。
　　此时李宁的生存环境，是耐克和阿迪达斯操作着在国外已十分熟练的运作模式，迅速扩大在中国的市场份额。作为本土运动品牌的李宁，被卷进这些国际品牌越来越激烈的竞争之中。李宁的生存压力增加。
　　
　　对抗和突围
　　
　　1990年成立的李宁公司，发展一直顺风顺水；但在1997年遭遇亚洲金融危机后，数年间都不能突破销售额10亿的天花板。2001年，张志勇出任李宁公司总经理，实行渠道变革，放弃代理模式，以特许加盟店和专卖店取而代之；通过加强渠道推力来弥补品牌拉力的不足，从而在2003年一举实现12.76亿元的年销售额。
　　但这一年，中国内地市场的前两大运动品牌分别为阿迪达斯和耐克，李宁已退到第三位。而且，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯开始惊人的扩张，除了保持在一线城市强有力的地位，还在二三线市场积极开拓分销网络。李宁要面对国际品牌越来越沉重的竞争压力——产品定价只能是耐克产品价格的三分之二或者一半，品牌形象趋于老化，一线城市的份额受到不断挤压。
　　已经没有回头路可走。“不变就死，还不如去变。”李宁现任CEO张志勇说。于是，他抛出了先品牌国际化、后市场国际化的战略。而在当前的竞争压力下，这个战略表现出来的是举旗国际，而着眼点却是国内消费市场。
　　因为中国市场已经成为国际著名运动品牌争夺的战场，李宁要想赢得这场主场的胜利，首要的问题就是改善自己本土品牌的形象，从而提高品牌的市场号召力。现任李宁政府及公共关系总监的张小岩用“中国特殊的消费行为和消费心理”来解释这个演变。
　　品牌国际化的过程中，李宁意识到必须首先搭建起国际化的管理平台，于是其很快有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。而CEO张志勇本人也开始向一个国际化管理者的标准靠拢——虽然英语并非强项，他仍坚持用英语与那些来自跨国公司的下属进行电子邮件沟通。
　　而此次李宁提升品牌的战略核心就是专业化。在张志勇看来，如果失去专业化，也就失去了品牌生存的最根本基础。李宁按照运动项目将产品分为篮球、跑步、足球、网球、健身等专业项目，并加强了在技术研发方面的投入：2002年开始采用美国杜邦及3M等公司的功能性面料制造运动服；2004年与香港中文大学体育运动及科学系合作研究中国人的脚型资料库，并在2年后推出了一系列具备减震功能的球鞋产品。
......