浅析李宁知己知彼的销售策略

　　[摘要] 自1990年以来，李宁成为国内运动产品第一品牌的地位。随着中国加入WTO，李宁为适应国际市场及时地调整了销售策略并积极参与到国际竞争中来。目前李宁是继耐克，阿迪达斯之后国内年销售额最高的运动品牌。
　　[关键词] 销售战略　国际竞争　赞助
　　由于2008年奥运，未来数年中国的赛事资源将极大丰富，围绕奥运进行有形无形资产开发的奥运经济将空前活跃，中国国内的体育市场将在很大程度上转变为国际市场，商业机会和获利前景相当可观。李宁作为中国运动品牌中的领军人物如何转变销售策略，参与国际竞争值得仔细研究。
　　
　　一、明确竞争对象
　　
　　来自零点调查与零点指标数据网合作的《2003年知名运动鞋品牌价值研究报告》中的结果表明：内资品牌“李宁”的品牌忠诚度53.4%胜过外资品牌阿迪达斯39.8%和耐克39.1%，双星13.4%和安踏15.1%两个内资品牌的品牌忠诚度则相对不足。从品牌竞争性来看，中国企业只有“李宁”具备与耐克和阿迪达斯等国际巨头竞争的实力，并已经成为耐克与阿迪达斯在中国的主要竞争对象。2005年，耐克在国内年销售额高达4.1亿美元，阿迪达斯年销售额3.85亿美元，李宁公司以年销售额3亿美元居于第三。目前国内市场已经出现耐克、阿迪达斯、李宁三分天下的局面，可见这李宁的竞争对象已经十分明确。
　　
　　二、自身弊端分析
　　
　　李宁虽然在国内市场销售业绩不菲，但与国外品牌相比差距仍不可忽视。以耐克为例，通过不同角度的分析，不难看出李宁与这些国际大品牌之间的差距仍然很大。
　　1.销售收入的来源：李宁公司的销售收入来源主要是中低端市场。在其确定向专业的高端的体育用品商转型过程中，难免会遇到高端不认可，低端不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100元左右的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，控制低端品牌形成的威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店，但相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，占领高端市场成为日后李宁调整策略的考虑之处。
　　2.销售速度：虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后年营业收入也由7.2 亿元、8亿元、12亿元上升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度：1999年李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯1亿元人民币。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司（1997年～2001年期间，李宁公司的年均增长率还不到10%），耐克近年在国内市场的增长率都高达30%以上。
　　3.品牌定位模糊：李宁在国内市场最初走“休闲+运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场，李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。直到2002年“李宁”重新定位的广告语“一切皆有可能”打破了以往模糊的品牌形象，这对李宁公司的品牌塑造是一个里程碑的突破。这句广告语如今已深入人心，李宁品牌的形象对于消费者而言，已经逐渐清晰。
　　4.人员聘用：企业与企业间竞争的实质，从某种角度来说是人与人的竞争。耐克与李宁在用人方面有很多的相同与不同，这里只选择具有代表性的加以说明。(1)耐克公司的用人原则，最重要的一点是热爱体育。耐克公司的员工以年轻人居多，公司鼓励这些年轻人打破商业行为中的条条框框，标新立异。“雇佣优秀的人才，差遣他们，激励他们”是耐克公司对待员工的核心原则。(2)李宁公司作为一个快速成长的本土公司，引进......