为什么淘汰低价值顾客不是一个好主意

     淘汰不好的顾客。
     在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，这条建议近年来被众多公司所接受，其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客─比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉─给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客，而将客户关系的重点放在那些能带来更多利润的其他人身上呢？或者从另一个方面说，为什么不尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？人们普遍认为，如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也应该相应提高。
     这听起来非常合理，并且众多公司已经加入该行列。但是由沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉?拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z. John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达?萨布拉马尼（Upender Subramanian）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。
     淘汰利润率低的顾客是明智之举，这一点作为客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的惯例被广泛接受。在客户关系管理体系中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值，并且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措施。在这份研究报告中，拉朱和张忠提出了客户价值管理（Customer Value-based Management，CVM）这个新词语，用以说明客户关系管理的核心组成部分。相关的客户分析通常显示，公司的大部分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。
     金融机构在如何区别对待不同价值的客户上应该是最出名的。比如说，研究报告中提到，当低价值客户致电富达投资（Fidelity Investments）呼叫中心时，他们需要排队等待更长的时间才有人接听。众多其他类型的公司也已经推崇客户关系管理，并且开始冷淡低价值客户。当航班发生延误时，美国大陆航空公司（Continental Airlines）仅向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在夏利娜赌场（Harrah's），房间费用根据顾客的价值而从免费到每晚199美元不等。有些公司则会直接淘汰顾客。2007年7月，CNN报道说斯普林特（Sprint）停止向近1000名顾客提供服务，因为他们致电客户服务中心的频率过大，在一段时间内，每月比平均值高出40～50倍。
     在名为《客户价值管理：竞争因素影响》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究报告中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的客户价值管理入手。这几位研究者承认在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客会带来一定的积极意义。因为如果公司公平地对待所有客户，那么公司不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对带来高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满并离开。
    
    入侵者的目标
     但是绝大多数公司所处的环境中存在竞争，因而这几位研究者推断说淘汰低价值的顾客可能会起到反作用。主要原因在于，公司如果摆脱低价值顾客─或者逐步将低价值顾客转变为高价值顾客─就会让竞争对手成功入侵。如果竞争对手了解到你已经淘汰掉众多或所有的低价值顾客，他们可能会加倍努力从你手中争取剩余的顾客，因为他们清楚所有或大部分遗留的顾客都会带来高价值。
     “随着时间的流逝，公司已经获得强大的能力来对顾客信息进行分析。”张忠说，“公司有各种不同的分析工具来对数据进行挖掘，并且寻找数据的使用方法。其中一个方面就是用来确认哪些是高利润率的顾客，并且他们推断说淘汰低价值顾客是一个好主意。但是问题在于，虽然这个主意看上去不错，可是只有在缺乏竞争的情况下才具有意义，而这似乎不切实际。我们的研究报告就客户价值管理对公司和其竞争对手的影响进行了分析。”
     “我们的分析显示，在某种程度上，公司如果能够在顾客信息上迷惑竞争对手，就可从中获利。”拉朱说，“如果你因为淘汰低价值顾客而让自己的顾客基础暴露，竞争对手会给予你沉重的打击，因为你只有一种类型的顾客。”
     部分公司并未淘汰无利可图的顾客，而是尝试通过提供刺激措施，例如告诉他们如何增大开销或者如何使用低成本......More↓↓↓