让营销回归基础

　　一汽丰田汽车销售有限公司从2003年10月建立到2007年底，总销售量已超过80万辆，在行业内的排名上升到了第六位，如果扣除进出口数量，按国内销量来看的话，这个名次还要上升一位。
　　整个2007年的零售额也就是对客户销量为28.096万辆，财务数据则是28.2万辆，相比2006年的22.3万辆，增长约29％左右。从2007年11月、12月份开始，一汽丰田的月销量达到3万辆以上，正式跻身国内前5名的一流销售行列。
　　建立仅几年的时间内，一汽丰田已经在国内汽车市场中逐渐扩大了自己的影响力，其快速增长的销售业绩和优秀的管理体系，以及与经销商之间融洽的合作关系等，有许多值得人们去研究的地方。
　　
　　销售管理
　　关键在于平衡供需
　　
　　一汽丰田对供应链的管理在业内一直享有美誉，拉动式、平准化和低库存这些概念人们并不陌生，但真正要做到供需平衡、产销水平健康合理，需要从多方面进行努力。一汽丰田的副总经理董海洋对此精辟地总结道：销售管理应该分为三个任务：第一个是供应链管理；第二个是经销店管理；第三个是用户满意度管理，三个方面就几乎涵盖了销售所有的问题。在缩短交付天数和如何减少工厂、经销店店头库存又不影响交货期之间，似乎存在一个矛盾，一汽丰田为了解决这个问题，加强了对两点问题的关注，第一点是计划制定的准确性，如果目标确实的话，那么生产和销售之间就很可能达到平衡。第二点是一旦市场有波动的时候，一汽丰田会迅速对生产进行调整，保持快速反应，以市场的接受能力来调整产量。
　　制定准确的计划和了解市场的真实需求，就需要对信息进行详细的调查反馈，一汽丰田在销售企划部设立了供需室来对市场和产销数据进行研究，以此作为生产的参照，同时还有一个部门专门负责对经销店店头的配车管理。想做到绝对的供需平衡很难，因为生产的刚性和市场的波动性总是矛盾的，所以一汽丰田只能利用自己独特的生产方式，尽可能缩短这个周期，减少这种差异。
　　一汽丰田采取订单制来安排生产，通过手中的订单残余量，以及经销店的销售能力等因素来综合考虑，从而确定未来的产量。董海洋将订单比作是一种势能，而将销售比作一种动能，订单残余越高就说明积累了越强的销售势能，之后通过销售就自然会下降，转化为动能。如果势能积累很高，生产也就高枕无忧了。但势能也应该保持一个合理的高度，如果过高，则意味着有很多消费者不能及时拿到车，在市场非常开放、竞争异常激烈的今天，客户随时都可以选择其他的车，这就意味着客户的流失。
　　同样，如果对市场和生产预测准确，若发现经销店的库存增高，就可以立即在上游进行供需调节，那么市场价格就会得到很好的控制。市场是由供需组成的，调节供需关系的就是价格，这是任何人不可以改变的规律，一汽丰田在做销售的时候就是始终在遵从这个规律。
　　
　　渠道建设
　　在于良好服务
　　
　　汽车类产品的销售，并不能够采取大规模的直销方式，而只能采取选择性分销方式，这也就有了中间商即经销店的存在，所以对渠道管理一直是一汽丰田汽车销售有限公司最重要的任务。
　　一汽丰田遵循的是“客户第一，经销店第二，厂家第三”的准则，希望将营销烙印上浓厚的民主化，也就是说厂家应该围绕着经销店去服务，而不是管理，因为厂家和经销商之间是彼此需要的关系。
　　一汽丰田对经销商们建立起了一套经销店支援体系。如果把一汽丰田的经销店比作一辆在斜坡上想向上走的车，那么它需要自身的动力，需要把路面建好，还需要来自外界的推力。自身动力来源于经销店本身；把路面建好就是要有一个很好的运营环境，给每个经销店提供足够的有竞争力的车型和指导等；推动力就来自一汽丰田所提供的诸多支援能力。
　　在这些支援能力中，其一是企划支援，支援经销店如何做广告和推广，如何吸引客户；其二是培训支援，从经理到销售员建立起一整套培训支援体系；其三是一汽丰田比较有特色的经营支援，就是帮助经销店实现高效经营，提高经销店的资金运转能力等。比如通过各种指标对经销店进行体检式的检验，对经销店的资金管理做一个类似......