物流业：转型期考验企业战略

2005年物流企业的外部生态环境和自身生命系统都处在一种变革的状态中……
  　　2005年行业中发生的几桩大型收购行为也是一些企业战略的外在体现。UPS以1亿美元回购股份，中外运收购了国内最大的民营快递企业——申通快递，TNT收购华宇物流，以及宝供物流、宅急送等若干企业也在与大型外资或国有企业接触，以便卖得好身价，这些事件显示出很多企业比以往更加注重战略规划。
  　　外资企业凭借资金跑马圈地，马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中国设立总部；国有企业依靠政策、实力及人脉优势借机转型，中外运、中远都在大力发展自己的行业解决方案及标准化业务。但是为什么国内物流企业在战略上没有表现出步步为营的态势呢？
  　　某大型物流公司的老总认为，很多国内物流企业处于战略缺失的状态，很多公司缺少一个明确的中长期目标，特别是没有一个三到五年的战略目标和远景规划，随着行业的发展及环境的变化只是被推动前进，而不能主动出击。
  　　作为供应链管理，物流涉及到太多的复杂环节，这可能在某种程度上制约了企业战略的制定。其实这样说更准确一些，在很多国内企业中不是没有战略，而是执行不下去。物流网络的庞大、环节的复杂、区域及行业的千差万别，难以实现一盘棋的战略规划。
  　　着眼于战略实施的细节，现代物流企业的发展应当以增强核心业务的内涵发展为重点，明确企业的核心业务定位和市场定位，讲清自己的核心优势及差异化在哪里。从品牌、文化方面都要给予相应的支撑，否则战略也是空中楼阁。
  　　UPS：谋定而“先”动
  　　从本刊研究部所做的2005年度物流行业媒体监测看出，这一年UPS的宣传几乎是铺天盖地，以绝对强势的比例占据了各大媒体，大部分的宣传围绕着一个主题：强调其在中国的落地及中国本地化。
  　　这种宣传的原由就是UPS与其合作伙伴中外运分手了。明眼人从这种宣传的态势能够看出，UPS的这一举措是蓄谋已久的，可以说，在跨国合作中，这又是一桩为了离异的婚姻。
  　　UPS的有备而来多方面有据为证，从2001年收购“飞驰”，扩大物流服务范围；并购银行，开拓资金链增值服务；吞并零售店，实现多层次信息链；到2003年其具有里程碑意义的换标事件，摘掉老LOGO的盾牌上方带着蝴蝶结的包裹图案；直至2004年与中外运分手单飞，2005年在中国的大规模品牌推进，一连串事件表明其不仅规划做得好，执行更是步步为营。所以说其是“先”动，并非一个谋字而能概括得了。
  　　某物流专业人士分析，外资物流企业加大在中国的扩张是必然趋势，但是从另一个方面来说，因为中国市场尚不很规范，走得快的未必顺利。谋事在人，成事在天，且不谈结果会怎样，但是我们想，跨国物流企业在战略规划方面更为成熟的“谋定而动”的思路，值得国内物流企业深思并借鉴，有几方面的启示：
  　　供应链的范围和增值服务应该拓展，既降低经营风险又提升企业核心竞争力
  　　新经济时代下的供应链应该是以市场需求为导向，以客户需求为中心，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和相关服务商联结成一个完整的网链结构，这种网链可以体现在整个供应链，也可以体现在供应链的某些环节。
  　　谈到增值服务，UPS为客户提......More↓↓↓