曾文祺：用策略的差异赚未来的钱 

策略上的创新和创意是最重要的，把创意和差异化竞争运用在策略上，运用在洞察力上，运用在公司的方向上，这可能是最伟大的创意。
  　　任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
  　　但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然一样的敬业，一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？
  　　于是，迈克尔·波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题。他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best Practice Competition）会导致竞争趋同（Competition Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
  　　也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性地在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
  　　然而也有一些公司没有衰退，是因为它们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
  　　日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，它们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
  　　制造业也能够进行差异化竞争
  　　学习日本人的敬业精神和追求完美的精神没有错，但是如果把日本企业的竞争模式复制到中国，日本经济衰退的悲剧可能就会再次上演，家电业就是一个经典的例子。过分同质化的竞争正在消除彼此之间的差异，价格成为竞争的焦点。
  　　似乎只要是制造业就没有差异化，就要同质化竞争，就难逃作业效率的宿命。
  　　我们必须承认，制造业是左脑工业，它总在追求best practice，进行作业效率的竞争成了习惯。另外，左脑是一点点进步的，而右脑的不连续性思维才具有革命性。所以制造业的确不太容易产生差异化，要逃脱以成本为主导的模式比较难，但是一定有不一样。
  　　台湾一千大民企新盟主郭台铭告诉我们，如何从左脑跳到右脑，形成一个以创意为基础的竞争差异、竞争策略。郭台铭把电脑定义成机构业，然后他培养了大大量模具人才，因此他可以跑到大客户的隔壁去开一家模具厂：你只要把图拿出来，就马上出样给你，然后保证95%的订单在5天内出货。这样就培养了一群忠诚客户群，因为他服务太好，让人家上瘾，忠诚客户不会再去跟别人买，他简直足跟戴尔一样的生意天才。
  　　现在他已经有了很多世界级的大客户，而他自己却变成背后的那个巨人。虽然是制造业，可是要有一个很强的差异化的制造，而且是最最重要的差异化。最重要的差异化就是让客......More↓↓↓