集团管控之控制

集团管控之控制
  
  治理变革：由管到控
  　　公司由单体转变成集团，治理结构发生重大变化。变化的显著特征是控制从管理体系中分离出来。管理权由母公司授予子公司，或者由总公司授予分公司。母公司或总公司必须实施控制权，成功掌控分（子）公司。
  　　当前企业集团在管理上的主要问题是管控不理想。具体表现在：管控模式不清晰，管理与控制混淆，对分（子）公司管理有余、控制不足，预算与计划管理体系不完善，信息传递与沟通不畅，战略协同困难重重等。
  　　集团管控的三种模式（战略管控模式、财务管控模式和经营管控模式）是理论的提升，不是方法的演进。蓝鲸咨询实践表明，一是对于某企业集团，很难去套用三种模式中的一种，应该是三种皆考虑，再有侧重的选择，有策略的详略。二是管理与控制需明确区分，实现治理结构由“管”到“控”的变革。
  治理焦点：控制适度
  　　集团管控之管理，属于公司本部或总部的范畴。集团管控之控制，实乃治理变革的焦点。集团对企业的控制，不会如外界想象的那么简单，管理模式不可以被重复搬运和安装。集团公司的主要优势，一定是战略协同。不同的企业战略不同，那么协同的内容必然不同。这就要求对集团的成员企业控制适度，清晰提炼出自己的核心战略，并在成员企业贯彻。集团管控不是管理权的收放，而是控制权的松紧适度。
  控制机制：组织·流程·制度
  　　　 集团组织中的控制机制　改进集团组织设计，设计集团高管和部门的控制职能，设置控制岗位，设计控制职责。
  　　　 集团流程中的控制机制　单体企业与集团企业之间依靠流程沟通。依据控制重点，对核心业务进行控制流程设计。
  　　　 集团制度中的控制机制　制定和改善集团制度，对分（子）公司提出制度准则。
  控制手段：节点·文件·方式
  　　节点控制，通过流程设计，寻找流程控制程序中的关键控制部位。
  　　文件控制，针对控制节点，设计相应控制文件，设计可控制的书面依据。
  　　方式控制，通过设计具体控制内容的控制方式，将控制路线和执行程序细化，做到可调控的控制。
  控制内容：财务·人才·运营
  　　财务控制，通过控制分（子）公司的财务情况，比如预算、资金和报表，达到对分（子）公司基础信息的掌控。
  　　人才控制，结合人员委派、定期述职、轮岗管理和绩效考核，充分发挥分（子）公司的人才控制作用。
  　　运营控制，结合企业控制模型，决定运营控制程度，把握运营执行政策原则和尺度，充分调动分（子）公司的运营执行积极性。
  　　综上所述，只有通过具体的管控模式设计加上管控工具的实施，集团管控才能做到张弛有度、运筹帷幄。（魏华福）