玫琳凯意欲靠“员工制”变身突围

日前，全球五大直销巨头之一的玫琳凯宣布全面转型为“员工制”，一次性把授权经销商全部转为公司正式员工，聘用中智公司进行劳动合同管理，并代缴三金和办理相关保险。
  　　很显然，玫琳凯此举是因应直销法关于“单层次计酬”方式所作的调整——根据《直销管理条例》第二十四条：直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。
  　　根据玫琳凯的直销人员表示，玫琳凯原来的计酬方式接近于直销法所禁止的“团队计酬”方式，因此这次转型，是玫琳凯争取直销企业认证的重大措施。然而，转型的具体方案公布后，业界却有这样的质疑：员工制真的能使玫琳凯全面符合《直销管理条例》的要求吗，还是另一种换汤不换药的“障眼法”？
  　　
  多层次直销味道一向较淡
  　　玫琳凯以往的营销模式毫无疑问属于多层次直销，早在1997年1月10日国家工商行政管理局发布《传销管理办法》，对多层次传销企业作了定性时，玫琳凯、安利等企业就遵照我国当时的法规依法申办了“传销企业”，并获准从事多层次传销。
  　　一位玫琳凯的经销商陈小姐也对记者表示，她觉得公司原来对直销人员的计薪制度应该属于“团队计酬多层模式”。在玫琳凯，一个新加入的直销人员，只要拿到一张1900元的“单”，就可以与玫琳凯签订协议，成为美容顾问，直属于某个经销商的团队。
  　　玫琳凯美容顾问的计酬方式是按销售量的一定比例提成奖金，但一旦升职到经销商后，每月业绩合格的经销商还可以得到玫琳凯公司的“管理津贴”，而这部分“管理津贴”，其实就是从团队里“下线”人员销售业绩中提成的。
  　　海涛公司总裁、直销研究专家胡远江向记者解释了“团队计酬”方式的判断标准：“判断一个企业是否对直销人员采用‘团队计酬’，最重要的标准是看直销人员是否从‘下线’人员的业绩中获取提成。”——按照这样的标准，玫琳凯原有的计酬方式无疑属于“团队计酬”。
  　　然而，玫琳凯虽属多层次直销，但有别于很多直销企业一层一层发展下线的拉人头、滚雪球方式，玫琳凯的直销团队中一旦分化产生了新的团队，她的上线虽然可以再得到公司的一部分补贴，但往后这个新团队的业绩将不再重复计入该上线的业绩考核中。也就是说，这个雪球不会无休止地滚下去，多层次直销的味道也相对较淡。
  
  全面转为员工制　
  　
  　　正因为多层次的味道不浓，玫琳凯无论是要设法规避法律的限制，或是真正实现向单层次直销的转型，难度都相对低于其他多层次直销味道浓厚的企业。
  　　那么这次玫琳凯一反以往的低调，宣布实现转型，到底是真正意义的转型，还是一种巧妙的规避？
  　　据玫琳凯中国区总裁麦予甫表示，公司为员工转型工作已投入2亿多元营运成本，调整主要集中在三个方面。
  　　首先是把授权经销商全部转为公司正式员工，目前玫琳凯已经与首批符合资格的经销商进行签约，今后所有符合条件的经销商均可在每月16日前申请签约，每3个月签约一次；每次约满后，玫琳凯会对这些经销商的业绩进行考核，考核合格的则可以续签。
  　　其次，经销商的计酬制度将从按比例提成转为固定佣金加商业服务费，总体奖金比例低于其销售额的30%。
  　　最后是全面取消美容包制度，并制定退出买回制度，即推销人员一旦不想继续做推销员工作，公司将买回其手中未售出的产品。
  　　
  是转型还是规避？
  　　
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