当管理与IT成为知音

创建于1903年的世一堂与北京同仁堂齐名，在药界素有“里有同仁，外有世一”的说法。1986年，世一堂异地扩建改造，和大多数老国有企业一样，“人治”色彩很浓的旧有管理模式阻碍了这家百年老店的前进脚步。在刘宏斌看来，现在世一堂所做的改革其实早就该进行，是信息化把世一堂的管理变革推上了风头浪尖，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是将刘宏斌多年来所思考的管理变革付诸现实。在信息化的舞台上，刘宏斌带领世一堂打了一场漂亮的管理仗。
9个月清资产“如果物流数据没有核实，即使上了信息化，资金流和物流也是跑的两张皮。”

2002年，世一堂经过选型后决定上线浪潮集团的ERP。然而，在系统上线之前，刘宏斌却花9个月时间做了一件与系统无关的事——全面清理公司资产。

世一堂经过多年的运转，有些物品进了厂却由于多种原因没有反映在财务上，财务账和资产有很多不匹配，存在着大量的账外资产。刘宏斌很清楚，手工账的数据是可以随时调的，而数据一旦进入计算机跑起来，就不可更改。如果厂里的物资不能和财务一一对上号，系统即使跑起来，也是物流和资金流两张皮，“比起财务系统，ERP的外延要大很多，纳入的不仅仅是财务数据，还有大量的物流数据。财务账上有的，资产一定要有，财务账上没有的，资产也没有，资产与财务数据要完全合一，所以，在物流数据进入系统之前，资产一定要核实。”刘宏斌说。

这一次的“大动干戈”是世一堂建厂以来唯一的一次全面资产清理，从原料、成品、辅料到配件，甚至连办公桌上的一枝笔也被纳入为资产清理对象。从2000年到2001年上半年，在这次浩浩荡荡的资产大清理中，有30%到40%的资产没有在账上找到相应数据，仅原料这一项，就清理出近80吨历史遗留物品。
清理的结果是老板绝对没有想到的，看着大量闲置、报废、无人管理的资产，世一堂的领导非常痛心，这也迫使领导层下定决心要对企业管理进行变革。9个月的资产清理完毕后，刘宏斌又带领全厂进行了三个半月的销售清理，清算应收账款和应付账款，这三个半月，刘宏斌和企业部的同事没有回过家，清理出的销售客户和应收账款清理的资产相当可观。

ERP上线，刘宏斌却用了一年多时间来做与信息化无关的事情。“对于企业来说，ERP不是玩概念，是物流与资金流在信息流下的统一。”刘宏斌认为，只有把家底彻彻底底摸清楚了，才能谈得上变革流程，带着历史包袱，世一堂的信息化永远不能顺畅地进行下去。

200多条新规定
“摸清家底不是世一堂的主要目的，摒弃旧有管理模式，建立流程化管理，才是世一堂变革的真正目标。”

大动干戈清理资产只是世一堂变革的“前奏”，上线ERP，通过信息系统革新管理流程才是“主旋律”，而在“主旋律”上演之前，还曾有过一段“插曲”。

选型ERP的时候，集团内曾有人主张自主研发，组建团队和高校合作开发软件，一来可以省钱，二来还可以实现定制化开发，这在当时是很时髦的做法，也一度得到了世一堂领导的赞同。刘宏斌却极力主张“用系统推动人”，用一套带有新思想的管理软件革新企业管理。在刘宏斌看来，主张自主研发是向原有管理体制的一种妥协，在原有的流程上做定制化开发，丝毫不能动摇旧的管理体系，这样一来，世一堂要实现管理革新的理想将化为泡影。

刘宏斌把自己的职业生涯同信息化牢牢拴在一起，他曾两次找领导详谈都未果。最后一次，刘宏斌以报告的形式向领导详细说明了世一堂变革的迫切性，具有新管理思想的ERP就是变革的工具，是多花几十万元将企业变革做彻底，还是仅仅冠上“信息化”头衔，刘宏斌再次请领导慎重考虑。最终，刘宏斌得到了领导拍板，2002年10月，浪潮ERP正式上线。

数据跑起来很快，可是流程变革却缓慢艰难，信息系统的上线不断将企业深层次的管理问题暴露出来，刘宏斌就按照流程一点一点地改，最后，连总会计师都介入进来。刘宏斌就和同事们一起，一个部门一个部门地、一个环节一个环节地、一个人一个人地像筛筛子一样梳理流程，从车间到销售、采购、财务到检测中心、技术中心，整整一年半时间，刘宏斌制定了200多条新的管理规定，2004年，ERP才正式脱手。

新的业务流程带来了诸多新的管理方法。以仓库为例，以前，货物入库没有定量，只是来货登记入库。而在新的管理模式中，仓库成为物流管理的核心。刘宏斌设定了仓库资产定额管理，每一种物资都依据销售情况设定一个......More↓↓↓