《里程碑》第 8 章　分权组织结构与财务控制3

   管理委员会按部就班

通用汽车公司管理委员会成立伊始，便投入到了拯救奄奄一息的公司的努力之中。委员会成员包括杜邦、斯隆、雷克伯以及埃默里·哈斯凯尔。斯隆发现这四个人有一个有趣的共同之处—没有汽车领域的经验。斯隆说：“在汽车运营方面，我还差得甚远。”

1920年，通用汽车公司的汽车销量上升至393 075辆，创历史最高纪录。1921年，随着战时大量需求汽车的局面结束，通用汽车的销售骤降至214 799辆，减少了178 276辆，降幅达到46％。同期的销售净收入也相应减少了262 833 000 000美元，降幅同样是46％。

1921年，公司遇到了严重的财务和库存方面的困难。此时，管理委员会的重组工作也是有得有失。当通用汽车公司竭力探求生路之时，杜兰特已经不再参与公司和董事会的一切活动，决策权落到了管理委员会的头上。

管理委员会的四巨头不具备任何汽车生产知识，所以我们有理由相信他们对通用汽车公司的分析与汽车专家的分析有所不同。

这个委员会没有任何汽车制造经验的负担，勇敢走出了一条让通用汽车公司起死回生的创新之路。实践证明，这些方法让公司受益匪浅。实际上，委员会并不鼠目寸光（仅把目光集中在提高汽车销售量上），而是顾全大局，抓关键问题，即与汽车产业长期繁荣休戚相关的问题。

四巨头的成功说明三大汽车公司的最高管理者并不一定要在汽车行业中久经沙场、经验丰富，但这恐怕是美国历史上的最后一次了。在接下来的60年中，查尔斯·威尔逊、李·艾柯卡和约尔根·施伦普（Jurgen Schrempp），都毫无例外地把自己曾经的汽车行业经验作为亮点，写入了申请汽车公司高管的简历中。

管理委员会的成员们兢兢业业，向人们展示了一个乐于奉献的团体的高效工作。斯隆自豪地说，为了解决1921年公司的重大问题，委员们共召开了101次正式会议，他们决定拜访通用汽车公司的所有工厂和办公室，以获得关于问题的第一手研究资料。但是对于斯隆来说，公司的问题不言自明：“通用汽车公司缺乏对汽车系列产品的明确政策，这将是企业的下一个目标。”

初次尝试分权制

斯隆了解到了通用汽车公司的各部门和部门经理们不愿意接受他在“组织研究”中提倡的新联邦分权制的事实。这不足为怪，有谁愿意把手中的大权拱手相让，上交给新成立的上层管理机构呢？

此外，在通用汽车公司的五大分公司中，许多管理者都是摸爬滚打、一步一步走上管理阶梯的—开始是机械工，然后到领班，再到部门管理人员。相比之下，这些推行分权制的管理委员会成员们却都来自纽约市，而且毫无汽车行业经验可言。杜邦和斯隆绝不会像密歇根的杜兰特一样，对汽车那么“感性”。人们不禁要问：“这些东部人士对汽车的螺母、螺栓到底有多少了解？”

当时斯隆任通用汽车公司副总裁，他认识到应该帮助管理委员会树立信心，所以他开始会见通用汽车公司的人员，听取汽车行业相关的意见和建议，从而深入了解企业和员工的所思所想。

斯隆多次往返于纽约和底特律之间，有时甚至以通用汽车公司的办公楼为家，他成了乐此不疲的工作狂。

斯隆走遍了全美国，同各个汽车部门和配件公司的经理们交流。斯隆一次又一次不厌其烦地向经理们讲述新组织结构图对各部门的影响。尽管许多人为“组织研究”的方案鼓掌叫好，但是，当他们得知真正的变化迫在眉睫的时候，他们的困惑有增无减。

斯隆的任务就是带着组织结构图，向各部门讲解分权制立竿见影的好处。他逻辑分明地指出，今后各部门的绩效将独立计算，而不是与其他部门混合计算。而且，分权制可以避免部门间的工作重复，不同部门中同样性质的工作会移交给专业部门，如房地产部、法律部，从而降低成本、提高效率。