《里程碑》第 8 章　分权组织结构与财务控制4

   为资本支出拨款

公司编写了一本手册，手册中列明了公司可以优先考虑支出的项目。此外，手册还规定了各部门可以自由支配的小额费用，这些费用无须向财务委员会申请。

现金管理

管理政策出台之前，各部门自己管理现金，并把这些现金存到各部门的账户上。如果通用汽车公司要支付股息和税金，它必须求助于各部门。新体制的实行取消了各部门的独立账户，把现金集中管理作为企业职能建立了起来。这样，公司的信用度立刻得到提升，与银行的关系也好于以往，而且在短期低风险证券的投资方面也获得了更多收益。

库存管理

在所有新建立的规章制度中，人们认为库存管理最为意义非凡。在斯隆进行改革之前，各部门经理亲自和供应商谈判，但他们对销售量能否带来足够的短期收益以支付材料成本的考虑不足。在斯隆的领导下，公司开始权力回收，进行集中库存管理。1921年，巨大的库存被削减了一多半；短短两年之后，存货周转率又翻了一番，达到一年四次。

生产管理

通用汽车公司预测了未来四个月的公司汽车销量，各部门必须严格执行生产进度，不然斯隆就会冻结该部门资金，使其无法继续生产。然而，人们对汽车销量的预计大相径庭，其原因在于缺乏对零售销售额的准确预测。斯隆这样归纳个中原因：“通用汽车公司内部存在着两种人：一种是天生热情乐观的销售经理，另一种是进行客观分析的统计人员。”两种截然不同的观点争论不休，也成为数年来困扰斯隆的心病。

标准的概念

财务管理的最后一步是衡量公司投资的长期收益。新体系制定了衡量标准，努力协调各种变量—数量、成本、价格和资本收益率，使之可以准确预测。

从1923年斯隆担任通用汽车公司总裁起到1925年，他和财务委员会孜孜不倦地工作，将一个庞大的公司转变为和谐的整体。斯隆的体系经受住了时间的考验，给通用汽车公司带来了成功。连当初站在杜兰特一边的人也不得不承认，公司重组以后获得了新生，成了美国汽车市场的领头羊。

各个部门放弃了许多领域的自主权，尤其是放弃了在财务方面的管理。联邦分权制度可以帮助公司记录销量、收入，更为重要的是记录利润。斯隆说道：“财务管理是解救岌岌可危的公司的良药，实行管理的目的是为了确保真正的危机不会出现。通过财务管理，高层管理人员可以了解分权管理的绩效。”

总而言之，重组后的通用汽车公司在两条道路上并行成功：中央集权，全面控制公司的成本和财务；各部门分权，将工作重心转移到关键领域中，借此，人们可以评估每个部门的绩效及贡献。

1941年，斯隆回忆了分权制度选择的过程：“首先判断是在集权制下还是在分权制下运营公司。分权制与自由企业类似，而集权制与独裁统治类似。最终，我们选择了自由企业。”

史密森学会—成功的分权制度