组织成长中的演变和变革

     一个零售连锁店经理的权力来源于组织结构。这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。最终，公司却走向破产。
    
     当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。随后，许多年轻的经理也离开了该银行。同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
    
     这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只要更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
    
     欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的。我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。例如，高度集权将会导致对分权的需求。而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
    
     组织发展的模型
    
     迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。我们在分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
    
     组织的年龄
    
     对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命(图中的横轴代表年龄)。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则都是由时间造成的。例如分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
    
     时间的推移也会导致管理态度的制度化。当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。
    
     组织的规模
    
     图中的竖轴说明了这一维度。一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。因此，时间并非决定组织结构的惟一因素。事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。
    
     演变的阶段
    
     随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年持续成长的组织，没有遭遇重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
    
     变革的阶段
    
     平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，《财富》杂志的500强名单，在过去的50年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史......More↓↓↓