健力宝潜规则：“家族企业”机制的国有企业

几年来，关于健力宝集团争端的各种报道频频见诸报端，《财经》不久前推出了调查详尽的封面故事《健力宝案原委》，告诉广大读者健力宝乱局的原因在于没有资信调查，缺乏程序公正，三年前张海“资本空手道”得手，已为今日埋下祸根，惟有重回法治轨道或可拯救乱局。 健力宝真的可以通过“重回法治轨道”或可拯救吗？认真分析健力宝从1984年到2004年的20年历程，我们不难发现：它是一个典型的中国企业问题的“麻雀”，其中隐含的三条“中国文化潜规则基因”才是健力宝的滑铁卢。 “家族企业”机制的国有企业 1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，将默默无闻的一种新品饮料健力宝变成为国争光的魔水，紧接着，以奥运体育明星李宁为代言人的广告，让健力宝品牌深入人心，销售量扶摇直上。 20年以后，李经纬和李宁这对儿健力宝历史上最早的“二李”组合的命运却大不相同：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部从广东三水北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值、品牌价值和公司价值均获得巨大回报，业内人士常常用“体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”来定义李宁。 与之相对照的是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：激进的国际化战略和任人唯亲。“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’(可口可乐与百事可乐)的后院燃起战火”，据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。 健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营逐步升级，先在三水留下生产基地而把总部迁到北京，然后引进人才，然后国际化，然后上市；健力宝是个国企，用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企/社会的企业”。两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。四年前，李宁曾向笔者坦陈他的内心感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。 中国20年企业的成功历史上，大多经历了和创业期所在地地方政府的“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有两种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。 由此可得出第一个“中国文化潜规则基因”：中国成功的家族企业是那些变成“社会企业”机制的家族企业；失败的国有企业是那些变成“家族企业”机制的国有企业。并顺便得出一个推论：中国企业的战略超前，组织落后；战略目标远大，组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。 善于处理政府关系的优秀企业家 李经纬和李贻伟是健力宝历史上第二对“二李”，后者自2000年11月起调任广东三水市市长。据《财经》2005年第2期第42页报道，“2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层......